La misión como motor para generar innovación

Empresas como Unilever, que declara en su misión “hacer crecer el negocio, asegurando un impacto social positivo”. EL CEO de la compañía, Paul Polman, declara públicamente el propósito de la empresa: “Asegurar los más altos estándares de comportamiento corporativo con todas las personas con quienes trabajamos, las comunidades con las que tenemos contacto y el entorno en el cual tenemos un impacto».

Su estrategia Moving to do not harm to do good, aplicada en sus procesos y operaciones comerciales, les lleva a tomar decisiones como asegurar un salario de vida digno a todos sus empleados. Esta decisión, a corto plazo, supone un incremento de coste para la empresa, que eleva sus salarios en aquellos países en los que el salario mínimo (si existe) está por debajo del salario digno definido por la compañía para cada país en el que opera: “framework for fair compensation”.

Aunque parezca lo contrario, esta es una decisión innovadora, ya que se aleja del mantra de las empresas en el tema salarial. Muchas compañías declaran que “cumplimos la ley en todos los países en los que operamos”, olvidando añadir, “muchos de los cuales, no tienen leyes laborales”.

Unilever llega a esta decisión después de un proceso largo de análisis y consulta con instituciones de la sociedad civil que conocen el terreno y son interlocutores válidos en las diferentes geografías.

Para llevar a cabo la implementación se apoyan también en estas instituciones, como la MalawiTea2020, que trabaja para revitalizar el sector del té en Malawi, asegurando calidad de vida digna a los trabajadores del sector.

Este modelo de colaboración les ayuda además a construir relaciones de confianza con los agentes del sector, sociedad civil, gobiernos y tejido empresarial local. Relaciones que serán la base de sus futuras fuentes de empleados y consumidores.

En definitiva, la oportunidad es muy sencilla de entender, los mercados occidentales están saturados de productos y hay nuevos mercados a los que acceder. El único problema para llegar a ellos es desarrollarlos y quien los desarrolla se posiciona como un agente legitimado por esas sociedades.

Las empresas que son capaces de ver estas oportunidades son empresas que miran al largo plazo y por tanto ven oportunidades que están fuera del campo de visión de las empresas que miran a corto plazo.

Como resultado de trabajar para el bien común, estas marcas obtienen el reconocimiento de los consumidores, que se materializa en ventas, beneficios y creación de valor. Permitiendo así prosperar a sus empleados, a las comunidades en las que operan y finalmente a los accionistas.

Es muy motivador comprobar que el título de la carta que dirige Larry Fink, CEO de Black Rock, a los directores de las compañías clientes de la firma es Sense of purpose. Para Fink, en los últimos años, las empresas se han desviado de sus propósitos iniciales y han dirigido sus esfuerzos hacía la remuneración al accionista, volviéndose así cortoplacistas. Si las empresas recuperan su propósito social, la misión para la que fueron creadas, volverán a mirar a largo plazo y generarán innovación.

Ya son muchas las señales de que estamos en un nuevo paradigma, Porter lo anuncia en su Creating Shared Value de la HBR; Black Rock lo promueve con su carta a los CEO y empresas como Unilever, Coca-Cola, Nestlé o Inditex demuestran los buenos resultados de aplicarlo.