Cómo medir resultados: una lección de Schubert
Cuentan que en una ocasión el presidente de una conocida empresa de seguros, que también ocupaba el puesto ad honorem de presidente del patronato de la orquesta sinfónica de su ciudad, no pudo asistir al estreno de una de las obras, la Sinfonía inacabada de Schubert, y regaló las entradas al controller de la empresa. Al día siguiente le preguntó si le había gustado la representación, y el empleado en lugar de contestarle directamente le entregó un memorándum que decía, más o menos, lo siguiente: «El abajo firmante hace entrega del siguiente documento que recoge algunas recomendaciones y comentarios sobre la ejecución de la Sinfonía inacabada de Schubert tal y como tuvo ocasión de presenciarla:
1) La presencia del director de orquesta es absolutamente innecesaria. Todos los integrantes de la orquesta dan muestra de haber practicado la ejecución numerosas veces y de conocerla para interpretarla con una garantía de calidad mínima sin necesidad de requerir la asistencia del director. Se podrían ahorrar bastantes costes si se prescindiese de este puesto, pues se trata de uno de los empleados mejor remunerados y que menos valor añadido aporta;
2) Durante bastantes momentos los cuatro oboes no tocaron nada. Creo que su número podría reducirse y su trabajo repartirse entre el resto de la orquesta y así se podrían eliminar los picos y valles en la actividad;
3) Los doce violines repitieron la misma melodía con el mismo tono, esto supone una duplicación innecesaria de funciones. Los empleados de esta sección deberían reducirse drásticamente lo que supondrá un importante ahorro de costes para la organización. Si se requiere elevar el volumen se puede acudir a aparatos de amplificación de sonido que resultan mucho menos costosos;
4) Hemos notado que se pone un esfuerzo excesivo en tocar la nota decimosexta. Nos parece un refinamiento excesivo e innecesario, pues que la mayoría de los oyentes son incapaces de distinguir ese matiz en la ejecución. Nuestra recomendación es que todas las notas ronden la octava. Si se hace así creemos que se podrían emplear profesionales menos cualificados sin que se resienta la calidad de la obra en exceso.
5) No parece que tenga ningún sentido repetir la melodía con las cuerdas que previamente ha sido interpretada por las trompetas. Si estos pasajes redundantes se eliminasen, el concierto podría reducirse de dos horas a veinte minutos con un importante ahorro en salarios y gastos administrativos. De hecho, si Schubert hubiese tenido en cuenta estas recomendaciones, basadas en criterios de ahorro de costes, muy probablemente hubiese terminado su Sinfonía inacabada».
Esta divertida historia nos puede servir de marco para introducir el tema de este número: la necesidad y, al mismo tiempo, la enorme dificultad de medir los resultados en las organizaciones sociales.
Todos estamos de acuerdo en que es conveniente algún tipo de métrica en las organizaciones sociales, porque si no medimos no podemos saber si avanzamos, pero el problema es que los sistemas tradicionales (empresariales) resultan claramente insuficientes cuando gestionamos «productos» complejos, en este caso el cambio que generan las organizaciones mediante sus programas o actividades.
Probablemente el principal interrogante que deben responder las organizaciones cuando se enfrentan al reto de medir los resultados es el siguiente: ¿evaluar para qué? El sector empresarial ha sido, sí, pionero en medir la eficiencia en el uso de los recursos, pero esa es una parte muy pequeña en la medición de resultados. Se puede evaluar para mejorar el diagnóstico de los problemas, para optimizar los procesos y las operaciones, para mejorar la asignación de los recursos o para conocer la incidencia de los programas y acciones sobre una determinada realidad.
Una vez contestado el para qué, será más fácil acertar con las metodologías para medir y los instrumentos más adecuados para conseguirlo. En estas últimas décadas se han desarrollado numerosas herramientas de evaluación que tratan de captar el valor social creado por las organizaciones integrando variables cuantitativas y no cuantitativas. Ninguno de los métodos existentes puede dar respuesta a todas las cuestiones, la realidad es muy rica y la medición va a depender en gran medida de cuál sea el propósito y a quién se dirija. De igual manera es oportuno recordar que el desarrollo y, en general, los cambios sociales exigen tiempo, la mayoría de ellos mucho tiempo, por lo que habrá que conciliar la exigencia de mostrar resultados periódicamente con la necesidad de tener una visión a largo plazo. Y esto es algo que no siempre se tiene en cuenta por los diferentes donantes y financiadores.
La parte más interesante de esta tendencia por exigir a las organizaciones sociales que midan los resultados es recordarles que no basta una mera declaración de buenas intenciones para hacerles merecedoras del aplauso público si no consiguen transformar esas intenciones en resultados medibles. Ahora bien, también conviene no olvidar que cuando hablamos de resultados en el sector social cualquier cifra que se ofrezca será siempre una «Sinfonía inacabada».
