Nuevos perfiles directivos para los retos de las ONG
Si la organización quiere tener las fortalezas directivas necesarias para gobernarse y gestionarse adecuadamente, necesita del desarrollo de habilidades de carácter prudencial y de mayor sensibilidad política, de mayor apertura.
El mundo es suficientemente pequeño como para abarcarlo y suficientemente grande como para perderse. Las metas que las instituciones no lucrativas se fijan tienden a impulsar a la organización a escenarios de amplio alcance, tanto en lo referente a valores como a proyectos, personas, etc. Se dedican a lo más importante, a lo que más atañe al hombre en su singularidad.
La visión estratégica siempre ha sido necesaria para un buen directivo pero ahora necesita de un upgrade, hay que ponerla a otro nivel: tiene que ser panorámica, la que nos lleva a percibir totalidades con sentido. El conocido aforismo “los árboles no nos dejan ver el bosque” tiene hoy más que nunca, y especialmente en este sector, una relevancia especial, cobra una nueva textura.
En la búsqueda de recursos para la sostenibilidad, siempre tenemos la tentación de focalizarnos excesivamente en esa pasión, que casi se convierte para algunos en obsesiva. Las ONG se dedican (o deberían dedicarse) al ocio y no al negocio. El ocio no es el tiempo libre, es el tiempo que dedican los hombres libres a lo importante. No es tiempo para la pasividad, si no para la acción (en el sentido en que la definía Hannah Arendt). El esclavo es aquel que no dispone de su tiempo, que no es dueño de él para poder dedicarlo a lo que le hace crecer.
¡Cuántas ONG se han hecho esclavas de la lógica del mercado!
Sostenibilidad de la organización y no rentabilidad de todas y cada una de las actividades que se hacen. La organización es mucho más que la suma de sus actividades y la sostenibilidad algo de mayor dimensión que la rentabilidad.
La sociedad necesita de espacios liberadores (los que configuran el tercer sector), y determinados valores e iniciativas necesitan de la libertad para poder llevarse a cabo adecuadamente (los que viven las organizaciones del tercer sector) y las habilidades más valorables de los directivos son aquellas que se desarrollan desde el aire no contaminado de la disciplina del corto plazo. El ruido no hace bien, y el bien casi nunca hace ruido.
Las ONG tienen acceso a recursos sin coste (donaciones, subvenciones, voluntarios…) precisamente por que todos somos conscientes de que necesitan disfrutar de los medios necesarios en plenitud.
Resultados sí, medición sí (aunque mejor aún evaluación, lo cuantitativo a veces falsifica la realidad), rendición de cuentas sí, transparencia sí, sí, sí… pero no necesariamente vinculada a la lógica causa-efecto, no imponiendo la estructura de palancas que encorseta a la empresa en una visión estrecha de lo que es la eficiencia y la eficacia.
Pues bien, la formación que requieren los nuevos directivos necesita estar estrechamente conectada con esta realidad.
Bajo mi punto de vista, habría que distinguir entre la formación de actualización y la de acompañamiento.
1. Formación de actualización: debe ser tratada como “píldoras formativas”, acotadas en el tiempo, muy focalizadas en aspectos técnicos que requieren de un tratamiento especial y que están encaminadas a dar respuesta inmediata a alguno de los problemas de management a los que el directivo se enfrenta.
Cómo rendir cuentas, cómo llevar a cabo labores de fundraising en un entorno de crisis, cómo posicionar a la organización… podrían ser algunos de los títulos de esos posibles cursos. En estos casos hay que evitar la dispersión y no deberían tener una duración excesiva en el tiempo.
Es una formación ‘para’ (para resolver un problema, para tener criterios a la hora de tomar una decisión, por ejemplo) y no una formación ‘de’ (de personas, de grupos de trabajo, de equipos de dirección…). No nos podemos permitir el lujo de prolongarla en el tiempo, no podemos esperar un año a saber qué hacer, ¿no les parece?
2. Formación de acompañamiento. Ésta debe tener el carácter de una formación continua. Es el seguimiento que exige la virtud de la prudencia.
Disponer de una ventana por la que mirar con perspectiva lo que se hace y por qué se hace, si hay otros modos mejores de hacer las cosas, si nos estamos perdiendo lo mejor, si hay otros caminos para llegar a la misma meta, o simplemente hay que cambiar de meta, es un lujo al que nadie debería renunciar.
Para ello hay que tener algunas sensibilidades previas: humildad, andar en verdad, reconocer nuestras fortalezas y nuestras debilidades, y no sólo nuestras miserias; magnanimidad, capacidad para plantearse metas altas, y capacidad de escuchar y por tanto, de callar, de contemplar lo que hacen otros sin ponderar, sin juzgar… todo juicio siempre es prematuro.
Si todo el edificio del manager está compuesto por muros de carga, no es posible abrir ventanas amplias: necesita de tabiques, más livianos, menos “estructurantes”, pero que confieren al espacio de la humanidad, del calor que lo hace habitable. Esa es la combinación que se ha de buscar: muros sólidos y tabiques adaptables.
La formación de acompañamiento tiene mucho que ver con eso. No es sólo coaching (desafortunadamente en manos de conductistas, con una visión de recetario), sino mentoring dialógico.
Tener alguien al lado, no que sea un guía, como un nuevo chaman al que consultarle el oráculo, sino alguien con quien poder dialogar de manera sistemática y focalizada.
Dialogar: dia-logos, compartir el logos, es decir, lo que somos esencialmente. Dar y recibir, en un intercambio de información, conocimientos y sabiduría sin solución de continuidad.
En castellano utilizamos los verbos de una manera muy precisa: estar informado, tener conocimientos, ser sabio. Cada uno con un grado de afección a la persona cualitativamente distinto: estar, tener y ser… y cada uno referido a una realidad distinta y con grados de utilidad diversos: información, conocimientos y sabiduría.
Esa es la formación que reclamo para los nuevos perfiles directivos de las nonprofit: más concentrada y focalizada en lo instrumental y más amplia y sofisticada en lo prudencial. Más estandarizada y encapsulada en lo funcional y más humana en lo directivo.
