El lubricante de los “campeones” mundiales de la sostenibilidad
Los «campeones» mundiales de la sostenibilidad no sólo entienden y reconocen que la apuesta por la sostenibilidad es hoy por hoy una realidad ineludible para ser competitivas sino que, lejos de quedarse en el discurso oficial, han llevado a la práctica y realidad esas palabras con su estrategia, una estrategia orientada y fundamentada desde la sostenibilidad y que les ha generado ventajas competitivas, como subraya el informe mundial Sustainability: The Embracers Seize Advantage, elaborado por el MIT y el Boston Consulting Group.
El informe, elaborado a partir de una encuesta a más de 3.000 altos directivos de más de 100 empresas globales, diferencia a los denominados impulsores o evangelizadores (embracers) de la sostenibilidad –compañías que han apostado de forma directa por la sostenibilidad como eje estratégico– y los seguidores temerosos o precavidos (cautious adopters) en función del espíritu proactivo, innovador, misionero y avanzado de los primeros frente a la actitud defensiva de los segundos.
El estudio constata que los embracers entienden la ventaja competitiva de forma amplia, de manera que para ellos los aspectos sostenibles afectan directamente a los resultados financieros de la misma forma que los aspectos más puramente económicos. Así, el informe señala que en las mejores compañías, las más avanzadas, esos elementos sostenibles por los que apuestan sin ambages llevan a generar hasta 38% del beneficio en la cuenta de resultados, un hecho que marca la diferencia con respecto a sus rivales. Pero ¿qué elementos o cualidades caracterizan a esas empresas líderes?
Se mueven de manera rápida y temprana, incluso si la información de que disponen tiende a ser escasa o incompleta.
Si algo caracteriza a las empresas innovadoras y líderes en sostenibilidad, según el estudio del MIT y el Boston Consulting Group, es la capacidad que tienen para moverse más rápido que el resto en los temas relacionados con la sostenibilidad, sobre todo porque perciben antes que el resto las oportunidades relativas a estos temas y las habilidades que se pueden convertir en ventajas competitivas asociadas a la apuesta por la cultura sostenible. Y lo hacen, subrayan los autores del estudio, incluso cuando esas compañías no tienen todas las respuestas o certezas; esto es, «actúan en ciertos momentos por intuición, pero una intuición bien argumentada, pues es el resultado de esa cultura y estrategia en sostenibilidad», destacan.
Así lo constatan buena parte de los líderes entrevistados para el informe. «Mucho de lo que hacemos en nuestro negocio no puede ser reducido a simples fórmulas o ecuaciones matemáticas o a un mero cálculo del retorno financiero», afirma Brian Walker, consejero delegado de Herman Millar, que vuelve sobre ese instinto: «Muchas decisiones, más que ser resultado de un análisis profundo, son fruto de instinto, un instinto o sensación de hacia dónde quieres ir y de hacia dónde quieres que vaya tu negocio en el futuro. Y eso es algo que no se puede reducir a un número en una hoja de papel.
Roberta Bowman, de Energías Duke, entiende que esos movimientos a tientas suponen «un viaje» en el que la gestión de la empresa está dirigida por y para la sostenibilidad, que marca la pauta y la senda a seguir, una senda compuesta, según Bowman, por diferentes etapas.
«Es un proceso en evolución en el que las diferentes empresas van adoptando y avanzando diferentes etapas en función de cómo vayan coordinando y ligando la sostenibilidad a la estrategia», dice. «Incluso en empresas pequeñas podemos encontrar estas diferentes etapas evolutivas dentro de la estrategia en sostenibilidad. Y en todos los casos lo importante es ir paso a paso, etapa a etapa, de forma evolutiva», insiste. En este proceso evolutivo, las empresas líderes en sostenibilidad no se paralizan por la ambigüedad o la incertidumbre.
Muy al contrario, observan en todo momento que la acción es el mejor método para apurar sus opciones en estos temas, sobre todo como una forma de generar ideas innovadoras alrededor de las estrategias sostenibles. Como constata el informe, el movimiento suple la incertidumbre, y por ello, como sucede en los proyectos emprendedores, la clave para actuar en un proceso es, a veces, de prueba-error.
Combinan una amplia visión y un proyecto ambicioso a largo plazo con pequeñas victorias concretas.
Si algo caracteriza a las empresas mundiales líderes en sostenibilidad, según el informe del MIT y el BCG es una visión corporativa más allá del mero negocio, es decir, una visión que busca cumplir un servicio a la sociedad o la comunidad.
Por este motivo, son ambiciosas y magnánimas en su visión y misión. Sin embargo, esto no obsta que sean capaces de combinar esa amplia visión con una enorme determinación que se hace patente en pequeñas acciones y políticas concretas en todas las áreas y unidades de negocios, acciones relacionadas con la sostenibilidad y que suponen resultados concretos y medibles.
En este punto, el largo plazo supone una suma de múltiples acciones a corto plazo, que van marcando la senda a largo; acciones que combinan tanto recursos humanos e innovación como operaciones, estrategia, cadena de suministro o marca.
A este respecto, Daniel Esty, profesor de la Universidad de Yale y uno de los mayores expertos internacionales en sostenibilidad, considera que uno de los aspectos que más distinguirá en el futuro a las empresas líderes en sostenibilidad del resto será «el énfasis en la ejecución» por parte de las primeras, que serán capaces de llevar esa visión a largo al día a día, en el que «convierten las oportunidades que van apareciendo en el mercado en acciones y políticas concretas».
Dirigen la sostenibilidad de arriba- abajo y de abajo-arriba.
Las auténticas compañías líderes en sostenibilidad, sugiere el informe realizado por el MIT y la consultora estratégica, no sólo entienden la apuesta estratégica por la sostenibilidad de arriba- abajo, en un movimiento descendente que parte de la cúpula directiva o el primer ejecutivo en cascada hacia abajo, sino que permiten, aparte de lo anterior, que desde la base sean los propios empleados los que puedan sugerir o lanzar propuestas o estrategias en esta línea, en un intento por democratizar la sostenibilidad en el organigrama jerárquico y por recompensar las ideas en este campo con un sistema retributivo que premie a los empleados activistas.
Como proponen desde la multinacional SAP, una de las empresas que han participado en el estudio, los empleados juegan un papel esencial en la sostenibilidad, y en la medida en que sean de facto miembros activos desde sus puestos de trabajo la apuesta por la sostenibilidad será mucho más real. Los directivos de SAP comprendieron esta idea al darse cuenta de que, en un primer momento, habían dejado a un lado o infravalorado la aportación que podían realizar los empleados en esta materia.
«Nos sorprendió enormemente cómo comprobamos que había dentro de la compañía empleados mucho más concienciados de la importancia de la sostenibilidad que la propia cúpula directiva. Eran empleados con una gran sensibilidad social y por una enorme querencia por querer contribuir a la solución de los problemas sociales y medioambientales. Pero nunca nos habíamos acercado a ellos para conocer de cerca sus inquietudes, por lo que al final todas las decisiones se tomaban desde la cúpula de la empresa sin tener en cuenta estas otras opiniones. Luego nos sorprendió cómo esas opiniones eran a veces mucho más certeras y avanzadas que las de los directivos, por lo que vimos que debían ser mucho más tenidas en cuenta. Vimos de primera mano que muchos empleados querían participar de forma activa en ciertas estrategias e iniciativas que estábamos pensando poner en marcha en diferentes partes del mundo y eso nos hizo comprender que estaban incluso más comprometidos que la propia dirección de la empresa. Eran plenamente conscientes del papel que SAP podía jugar para mejorar las condiciones sociales y medioambientales y querían tener un papel activo en ese cambio», recuerda.
Los autores del informe constatan a partir de este y de otros ejemplos de empresas multinacionales que las compañías líderes han visto los beneficios de contar con los empleados en todo momento, y subrayan la importancia de que las propias organizaciones den protagonismo a esos empleados y los embarquen en grandes proyectos y actividades no sólo como sujetos pasivos o secundarios sino como auténticos protagonistas de esas actividades, pues «si algo mueve a esos empleados es el compromiso social de querer contribuir a la mejora de la sociedad, por lo que hay que darles rienda suelta y libertad para que puedan llevar ese compromiso hasta sus últimas consecuencias, pues será beneficioso para ellos y para la empresa en su conjunto». Por este motivo, el informe relaciona directamente esa libertad dada a los empleados comprometidos con la atracción y retención del talento.
Rompen la mentalidad de silos de los departamentos, e integran de forma transversal la sostenibilidad en todas las unidades de negocios.
A día de hoy, son escasas ya las empresas –sobre todo las grandes empresas– que no cuentan con un departamento de sostenibilidad o con una función de sostenibilidad integrada dentro de otros departamentos, desde comunicación y marketing a recursos humanos. Sin embrago, subraya el estudio del MIT y BCG, las empresas líderes mundiales en sostenibilidad no sólo tienen una unidad o departamento sobre este tema sino que conciben la sostenibilidad como algo verdaderamente transversal a todos los departamentos y que ilumina de forma global toda la estrategia corporativa de la organización. De hecho, subrayan los autores del informe, la sostenibilidad ilumina ya no sólo la estrategia sino la cultura corporativa.
«Ahora mismo estamos pensando cómo conseguir que la sostenibilidad esté más presente e integre cada vez más los procesos clave de cada una de las unidades de negocio y departamentos de la empresa», apunta Brown desde Duke Energy. Incluso Brown sugiere que la propia noción de sostenibilidad no debería ser tratada como una simple nomenclatura para una unidad de negocio o departamento independiente, pues, más allá de un departamento, la sostenibilidad «es el enfoque, el proceso, la mentalidad», y, como tal, no se puede reducir a un área concreta sino que debe fundar todas las unidades desde arriba.
En algunos casos, la integración transversal de la sostenibilidad significa aprovechar oportunidades y en otros, abordar los riesgos inherentes a los temas sociales o medioambientales, cuando, por ejemplo, estos tienen que ver con el riesgo de las energías o la contaminación.
HSBC es una de las multinacionales encuestadas para la realización de este informe y uno de los directivos del banco reflexiona en el estudio sobre este aspecto: «HSBC tiene una serie de políticas muy claras y sin ambigüedades alrededor de los estándares que tenemos en las relaciones financieras con los clientes en temas como el agua, energía, metales, carbón… Hasta no hace muchos, estos temas los veíamos desde nuestra entidad y desde otras muchas de nuestro sector como algo lejano, externo; pero ahora hemos comprendido que estos temas también tienen de fondo riesgos financieros a los que tenemos que enfrentarnos y por ello los tenemos que afrontar. Nos hemos dado cuenta de ello en HSBC y ahora estamos teniendo muy presente todos estos aspectos en nuestra gestión del riesgo, algo que hemos interiorizado en nuestro sistema de gestión y de toma de decisiones».
Miden todo (y si sobre algunos aspectos no existen métricas, se crean o inventan desde cero esas métricas).
Siguiendo el famoso aserto de que lo que no se mide no existe, las empresas líderes en sostenibilidad han creado desde hace tiempo métricas sistemáticas para hacer tangible y palpable la contribución al negocio de la apuesta por los asuntos de sostenibilidad. Numerosas organizaciones están ya empleado métricas para medir su impacto medioambiental, sobre todo aquellas relacionadas con los sectores energéticos. La mayor concienciación-presión social sobre las fuentes de energía, contaminación y empresas multinacionales han hecho que las compañías punteras hayan emprendidos agresivas estrategias de medición para cuantificar el impacto neto de sus actividades en el medio ambiente.
Sin embargo, las compañías de vanguardia han dado un paso al frente ya no sólo miden el impacto medioambiental de sus actividades sino que han empezado a cuantificar y relacionar las actividades sostenibles con la innovación, marca y productividad de la empresa, «lo cual lleva directamente la medición de la sostenibilidad a la cuenta de resultados y a la agenda del consejero delegado», apunta uno de los directivos encuestados por el MIT y el BCG.
Los autores del estudio señalan en este punto que uno de las variables más incipientes e importantes que se desean relacionar entre las compañías más avanzadas es la relación entre la sostenibilidad y el compromiso y el talento de los mejores empleados. El informe reafirma la cada vez mayor importancia que adquieren estos aspectos para muchas empresas, en un momento en que «la sostenibilidad juega cada vez un papel más destacado a la hora de poder reclutar y atraer el mejor talento.
Si es así, que lo es, es clave cuantificar y relacionar ambas variables, pues en esa atracción del talento se encuentran también la productividad, competitividad e innovación futura de la empresa», dice un directivo que ha participado en el estudio.
Por supuesto, matiza el documento, las formas en que las diferentes compañías midan o cuantifiquen la sostenibilidad varían enormemente de sector a sector, pero en aquellos casos en que se trata de industrias intensivas en talentos y capital intelectual, la relación que se establezca entre las variables sostenibilidad, talento y competitividad adquieren una mayor relevancia que debe ser cuantificada.
Valoran los beneficios intangibles de forma seria y rigurosa.
Las empresas líderes en sostenibilidad, prosigue el estudio, son conscientes del impacto de la sostenibilidad como intangible que es, en un momento en que los estudios de diferentes consultoras coinciden en que los intangibles suponen hasta el 70-80% del valor contable de una empresa. Los líderes en sostenibilidad han asumido este hecho hace tiempo y han adoptado una estrategia ofensiva en este punto, al medir el impacto estratégico del intangible sostenibilidad dentro de la empresa.
Como apuntan los autores del informe, las compañías excelentes han comprendido el valor de los recursos y activos intangibles asociados a su negocio, como es el caso de Coca-Cola, por ejemplo, que ha asumido la conservación de un recurso como el agua como un elemento de riesgo estratégico dentro de la compañía.
Sin embargo, aceptan y reconocen que esta tendencia no se hace realidad de un día para otro y lleva tiempo adquirir la habilidad para medir y cuantificar este intangible.
No sólo eso, sino que constatan la importancia y ventaja que supondría tomar decisiones en lo sucesivo con los datos combinados de los beneficios tangibles, intangibles y los riesgos inherentes a los diferentes escenarios. Este hecho es especialmente importante para las compañías petrolíferas, precisa el profesor del MIT Edward Moniz: «Las compañías de este sector empiezan a tener en cuenta en su estrategia aspectos hasta ahora ajenos completamente a ese negocio y empiezan a configurar escenarios para dentro de 10-20 años en los que esos aspectos serán críticos en la estrategia. Tanto es así que el propio sector puede cambiar por completo a raíz de estos cambios. Por ello, las empresas líderes de este sector ya están haciendo cambios para que esos aspectos ajenos estén en el centro del negocio».
Tratan de ser auténticas y transparentes, tanto interna como externamente.
La crisis financiera mundial y los escándalos asociados a ella han puesto sobre la mesa el valor de la transparencia, autenticidad e integridad del directivo, pero no sólo del directivo sino también de la empresa. Y en este sentido, las empresas líderes innovadoras en sostenibilidad hacen de esa autenticidad y transparencia dos de los ejes del liderazgo corporativo. Dicho de otro modo, como subraya el informe: las compañías más avanzadas «son fundamentalmente realistas»: no omiten ni esconden sus errores, debilidades o fracasos, ni se exceden en sobrevalorar sus excelencias, éxitos o triunfos, y así lo comunican a los diferentes grupos de interés en todos los casos.
El estudio del MIT y el BCG señala, entre otros, los casos de Nike y GAP, que desde el año 2000 comenzaron a comunicar en sus informes todo lo relacionado con su cadena de suministro, proveedores y condiciones laborales de sus trabajadores y operarios en países del tercer mundo, sobre todo a partir de las noticias que se hicieron públicas en relación a las precarias condiciones de los trabajadores –entre ellos, menores de edad– en las plantas de China o India, entre otros países.
Compañías avanzadas como Unilever o Inditex han destacado en los últimos años por iniciativas similares y han tomado medidas activas para comunicar y hacer realidad unos altos estándares de calidad en los aspectos de salubridad y condiciones laborales de los trabajadores de sus fábricas, «a pesar de que eso pueda suponer bastantes inversiones y gastos que derivan en menos beneficios a corto plazo pero un beneficio mucho mayor a largo plazo», resume el informe. Así lo corrobora en el documento el consejero delegado de Unilever, Paul Polman, que reconoce que las empresas deberían empezar a cambiar el foco de los altos beneficios a cortísimo plazo por una visión más largoplacista de la cuenta de resultados. El énfasis por ese cambio largoplacista por el que están apostando las compañías líderes lleva no sólo a la cuenta de resultados sino al diálogo y a la comunicación más directa, abierta y honesta con todos los grupos de interés, tanto internos, como los empleados, como los medios de comunicación, inversores, ONG y demás agentes sociales.
Estos siete elementos, que según el informe del BCG y el MIT, diferencian a los líderes del resto de empresas y no sólo eso, sino que, como apuntan los autores del estudio, supone lo que denominan «la pintura o el cuadro del futuro del management», un futuro en el que los aspectos relacionados con la sostenibilidad tendrán un peso específico más acuciante en la propia gestión de las compañías.
