La empresa ante la necesidad de conciliación y el derecho a la igualdad

En una nueva edición de los Desayunos de Revista Haz, Silvia Vílchez, responsable de relaciones corporativas de MRW; Astrid Ruiz, responsable de relaciones internacionales de la Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias, FEDEPE; Alfonso Mostacero, director de recursos humanos de MSD; y Beatriz Martín, colaboradora del Centro Internacional Trabajo y Familia de IESE, se reunieron con la excusa de un café para compartir opiniones y experiencias.

FEDEPE es una de las organizaciones de mujeres que participa en el proceso de consultas del antreproyecto de ley presentado por el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero, el Centro Internacional Trabajo y Familia es una de las fuentes más prolíficas de nuestro país en estudios y casos relacionados con la conciliación en la empresa; y MRW y Merck Sharp & Dome son dos empresas con políticas activas de igualdad y conciliación, reconocidas por sus modelos de negocio en este campo.

Cuatro visiones, cuatro perspectivas de lo que suponen los problemas de igualdad y el reto de la conciliación en la empresa.

Con temas tan polémicos en nuestros días como la igualdad y la conciliación ninguna respuesta se puede dar por sentada. El perfil, la posición y la experiencia personal de cada interlocutor marcan posiciones muy diferenciadas.

De esta manera lo oportuno era empezar por el verdadero principio de esta cuestión y hacer una pregunta que, no por muy planteada, deja de ser necesaria.

¿Hay un problema de igualdad en las empresas? El acuerdo es unánime, sí existe.

«Existe una falta general de participación de la mujer tanto en el nivel vertical como en el horizontal de las empresas», afirma Alfonso Mostacero, a pesar de pertenecer a una empresa que puede aportar mejores estadísticas: 43% de mujeres directivas, 42% de mujeres gerentes. «Es un problema cultural» apunta Silvia Vilchez de MRW donde el estereotipo también se rompe con un 40 % de mujeres en el Comité de Dirección y 60% de responsable de departamento.

También coincide Beatriz Martín quien aporta alguna pista para interpretar este síntoma de la empresa: «nos justificamos pensando que somos buenos como somos, lo que nos lleva a buscar gente como nosotros para reafirmarnos.

Todavía no hemos conseguido encontrar el valor y la riqueza que supone la complementariedad de ser diferentes». Por su parte Astrid Ruiz apunta razones que están en la propia base del orden social, «existe discriminación desde la educación básica a través de los estereotipos y prejuicios que se siguen fomentando.

Luego en la empresa existe discriminación desde la entrada y el salario. Se valora más la formación de un hombre que la de una mujer, lo que limita la carrera profesional en cuanto al acceso a puestos de responsabilidad.

Hay que fortalecer los lazos y la cooperación entre la empresa y el sector educativo, como base para el desarrollo en cualquier ámbito, incluido la igualdad. Además, hay muchas mujeres que se autolimitan en su propia posibilidad de desarrollo profesional en cuanto al acceso a puestos de responsabilidad.».

¿En este contexto la maternidad es el mayor factor de discriminación? «Sin duda», contesta Beatriz Martín, «sin embargo, es un asunto que debiéramos desdramatizar porque hay muchas medidas que podemos tomar». Así lo confirma la experiencia en MSD de Alfonso Mostacero.

«La maternidad en la empresa es una barrera cultural más que un problema de eficiencia desde el punto de vista organizativo. No deja de ser una baja planificable dentro de una carrera profesional que puede durar 20 años. Es todo cuestión de ponerlo en perspectiva. Nosotros utilizamos esas oportunidades para dar proyectos de desarrollo profesional a personas con talento dentro de la compañía. Además, identificamos cuando se nos van a acumular las maternidades y contratamos gente de forma temporal para apoyar a los equipos».

«La maternidad se planifica. Una mujer se queda embarazada y tiene casi nueve meses para planificar su baja. Eso es un lujo desde el punto de vista de gestión», coincide Silvia Vílchez.

Sin embargo, desde la perspectiva de Astrid Ruiz, la pregunta es otra «¿por qué tiene que ser una baja de cuatro meses? Una baja así supone un esfuerzo enorme y una pérdida de oportunidad para una pyme, además de ser perjudicial para la propia mujer que al estar fuera del mercado laboral pierde parte del impulso que le ha dado a su carrera».

CON LA LEY EN LA MESA. Como vemos la posición sobre el problema de igualdad que afecta a las empresas es muy diversa y requiere de un amplio diálogo. Sin embargo, si el debate puede centrarse ahora en algún aspecto es en el anteproyecto de ley de igualdad y las medidas que pone sobre la mesa.

«El anteproyecto falta consensuarlo con algunos órganos empresariales. Así parece que otra vez se está pasando la pelota a las empresas con pocas contraprestaciones. Debería haber ayudas para ir avanzando. Además, puede tener un efecto negativo para las mujeres. Si no tenemos gente preparada para acceder a los consejos de dirección puede ser un problema. Si no tenemos resuelto el tema de la conciliación, el hecho de que las mujeres tengan puestos de mayor poder directivo también lo puede ser, afectando a la natalidad y a la sociedad».

Nos avisa Beatriz Martín quien gracias a su experiencia como profesional a nivel internacional y en el Centro Internacional Trabajo y Familia, conoce de cerca la dinámica interna de las empresas en este campo. Sin embargo, apunta «Un aspecto positivo de la ley es que genera orden. Exige a las empresas planes determinados que luego podrán ser revisados lo que va a ayudar a las empresas a hacerlo mejor. En cuanto a una posible discriminación positiva, aunque las acciones positivas en relación a la mujer son injustas y nocivas en relación al caso particular, en el caso general nos llevan a la acción, al progreso, a que consigamos cosas».

En esta postura está de acuerdo Silvia Vilchez, «Hay que trabajar desde una perspectiva legal porque ya hemos visto que es como los cambios sociales se dinamizan de una forma rápida. Si no obligamos a que las mujeres estén en los consejos de dirección pasarán los años y no las veremos ahí».

Para Astrid Ruiz la ley es buena por dos razones: «permite por su contenido eliminar desigualdades estructurales y con ello cambiar mentalidades, y crea mecanismos específicos que facilitarán desde el Estado generar ese cambio institucional. Es un importante marco para promover acciones que generen un cambio de valores».

Si hacemos referencia a las medidas concretas que recoge el proyecto legislativo, el permiso de paternidad se acoge con gran optimismo. «Los permisos de paternidad son absolutamente necesarios para que el hombre se incorpore a la casa. 8 días son insuficientes. Hasta que no pasemos a uno o dos meses o un año, como en el caso de Noruega, no será un tiempo dedicado a ocuparse realmente de ser padres», nos comenta Beatriz Martín.

Sólo un matiz, «lo preocupante sería que se comience a discriminar a los hombres que solicitan estos permisos. Cosa que ya está ocurriendo.

Hay que tener en cuenta que supone un fuerte cambio de estructuras mentales y hábitos culturales», señala Astrid Ruiz, quien cuando nos referimos al acceso a los consejos de administración identifi- ca, en su opinión, uno de los puntos débiles del proyecto, «lo que se plantea no es realista. En la ley este tema no debería incluirse dentro del capítulo dedicado a la RSE porque ésta es voluntaria. No debe ser un porcentaje voluntario, sino obligatorio y, por tanto, debe situarse en otro punto de la ley».

Los planes de igualdad en el contexto de la negociación colectiva es otra de las medidas que más resquemor ha generado en el sector empresarial. A pesar de ello, la experiencia de nuestros contertulios ve en ello una oportunidad de mejorar. «Incorporar los planes de igualdad es una forma de control interno organizacional», afirma Silvia Vílchez.

«Muchas veces el introducir un tema dentro de la negociación colectiva ayuda a muchas empresas a ver que eso es una prioridad», según Alfonso Mostacero, quien gracias a su participación en la negociación del último convenio del sector químico tiene una perspectiva privilegiada sobre este proceso de diálogo.

También hay referencias a quién estará enfrente en la negociación, por parte de Beatriz Martín, «los sindicatos deberían trabajar por ser más flexibles en estos temas. Muchas veces van a la fórmula de café para todos y en conciliación no se debe tener esa perspectiva porque cada uno tiene una situación que va cambiando. Lo que se necesita es flexibilidad».

CONCILIAR, UNA INNOVACIÓN POSIBLE. Y aquí aparece la conciliación como un elemento que se atribuye a la igualdad pero que al ritmo de las respuestas se define como un problema de gestión para retener talento y conciliar empresa y sociedad.

«La conciliación es un signo de excelencia en la gestión. Seguir dirigiendo por presencia es un atraso. Deberíamos estar ya en la dirección por objetivos y que la gente tuviera mucha más libertad para organizarse», reivindica Beatriz Martín.

En el reto que supone, Alfonso Mostacero indica dos puntos críticos: la educación del empleado y de la empresa. «De cara al empleado consiste en hacerle entender que no es un derecho adquirido sino una oportunidad y una responsabilidad para ambas partes. En el caso de la empresa tiene que entender que es una oportunidad para captar talento. Nos hemos encontrado desde personas que lo planteaban como un derecho hasta gerentes que lo veían desde la imposibilidad organizativa de cumplir con esos requerimientos.

Un rol del departamento de recursos humanos ha sido hacer entender a la persona que hay un concepto de reciprocidad en la conciliación y en la flexibilidad laboral, y a la empresa que nuevos retos tanto empresariales, como de resultado, como de mercado, como organizativos requieren nuevas respuestas que, en algunos casos, exigen plantear de forma diferente la organización del trabajo o transformar los modelos de cultura organizativa. El reto de las empresas es crear entornos que favorezcan la flexibilidad».

Si hablamos de dar los primeros pasos en conciliación y flexibilización la primera recomendación es analizar cada caso de forma individualizada. «Hay que verse por dentro. Ver lo que se tiene. No soy partidaria de implantar medidas sin ton ni son porque puedes usar los recursos de forma muy poco razonable. Desde IESE hablamos de cuatro facilitadores muy importantes. Uno es el liderazgo, es decir, que exista un apoyo por parte de la dirección. Después diseñar una estrategia que se pueda ir revisando y un buen plan de comunicación, porque puedes desarrollar unas políticas que por no ser comunicadas no se usan. Por último, la responsabilidad de gente que pueda dedicarse a ello», nos explica Beatriz Martín.

«La conciliación tiene que ver con recursos pero sobre todo con actitud, inventiva y con una forma de ver las cosas. El papel de la dirección es esencial. Si tienes un directivo que habla de conciliación y es el primero en llegar y el último en irse, trunca todo el esfuerzo para que los demás concilien», añade Silvia Vílchez.

Junto a esto Astrid Ruiz remarca la necesidad, no sólo de informar y formar para llegar a la conciliación, sino desarrollar una cultura de liderazgo inclusivo y un sistema integrado más global que incluya respuestas para el cuidado de personas dependientes, que trabaje en los contenidos de la educación y en todo lo que tenga que ver con los horarios y con el ocio.

De forma recurrente se menciona la armonización de los horarios españoles a los europeos como medida fundamental para los problemas que nos plantea el equilibrio de la vida personal y laboral.

Parece que nuestros largos días de trabajo pueden tener su origen en una preferencia cultural que podríamos cambiar en beneficio de la conciliación. «Creo que se deberían reducir los horarios de la comida y en lugar de salir a las 8 de la tarde acabar a las 5 o a las 6. El horario europeo me parece más saludable para todos», opina Beatriz Martín al igual que Astrid Ruiz y Silvia Vilchez.

Sin embargo para Mostacero ahí no está la clave, «si cambiásemos los horarios al final nos daríamos cuenta que la conciliación no es una cuestión de horarios es una cuestión de objetivos y resultados empresariales. Es un tema de adaptación a las necesidades personales».

«La conciliación es ante todo una actitud personal. Por más medidas y facilidades que se nos den no conciliamos» señala Astrid Ruiz, haciendo hincapié en la responsabilidad de cada individuo, «es una oportunidad para progresar, para mejorar en el sentido de la excelencia de la empresa y el progreso personal de los trabajadores».

«Para conciliar hay que tener una actitud personal y valiente» coincide Silvia, «que nuestros profesionales y jóvenes no teman irse del trabajo antes que sus jefes. Es ahí por donde viene el cambio». Para Beatriz Martín, «resolver la conciliación va a ayudar al desarrollo profesional tanto de mujeres como de hombres. Ahora tenemos que manejar carreras duales con decisiones duales en el que el tema del salario será fundamental, pero la conciliación será también un tema absolutamente necesario para ambos».

Y si hablamos del futuro, Silvia añade «es un asunto de selección natural. Quien no entre en temas de conciliación quedará fuera del mercado. El empleado exigente está empezando a escoger por estos parámetros».

Como vemos la empresa en igualdad y conciliación se enfrenta a sí misma y a su capacidad de adaptarse a la sociedad y al cambio de los tiempos. La buena noticia es que la respuesta parece estar en nosotros, a través de un cambio de perspectiva y asumiendo un poco de riesgo que abra nuevos horizontes.

El futuro nos puede deparar sorpresas y si estamos abiertos al cambio podremos encontrar un punto de equilibrio que abra las puertas a la igualdad para la mujeres y a la conciliación para todos.

Por CE