De la donación a la filantropia inversionista

HAZ1 noviembre 2008

España no es un país de filántropos. No hay más que comparar el gran número de fortunas, que al «calor del ladrillo», se han generado en esta última década con las contadas iniciativas por distribuir algo de esa riqueza mediante actividades filantrópicas. En estos últimos diez años sólo se ha constituido una fundación con cierto peso patrimonial, la Fundación Rafael del Pino. La Fundación Amancio Ortega, otro de los grandes patrimonios, no ha pasado de ser un simple desideratum, sin proyecto, sin foco y, de momento, sin resultados. Da la impresión que ese ingenio patrio para hacer negocios no se sabe traducir en impulsar causas sociales. Nada que ver con lo acaecido en la costa californiana. Toda una generación de nuevos filántropos se incorporó al «mercado de la ayuda» gracias al boom de las nuevas empresas tecnológicas. Pero, no sólo aportaron más dinero para financiar las diferentes «causas» sociales y medioambientales sino, sobre todo, un nuevo enfoque, mucho más innovador, más orientado a los resultados y más próximo al funcionamiento del mercado. A pesar del declive de las empresas tecnológicas, las donaciones en los Estados Unidos crecieron casi un 50% en apenas diez años, pasando de 110.000 millones de dólares en 1990 a 164.000 millones en el año 2001.

Es posible que parte de la falta de magnanimidad de las grandes fortunas se deba a un Estado poco generoso fiscalmente con las «acciones desinteresadas» y enormemente suspicaz con el sector fundacional. Pero no nos equivoquemos, éste sigue siendo un país enormemente «estatalista», en el que a la mayoría de nuestros empresarios les gusta arrimarse a los políticos para hacer negocios. La iniciativa de la sociedad civil sigue siendo muy débil. Casi todo se fía al Estado, sin advertir que la omnipresencia de la administración pública es precisamente la principal causa de la parálisis a la hora de abordar los problemas sociales. Tampoco hay que ser muy perspicaz para intuir que la crisis financiera actual no va a despertar muchas vocaciones por el mundo de la filantropía en los próximos años. Pero si nos detenemos a reflexionar por un momento, sí deberíamos concluir que la actual crisis ofrece grandes oportunidades para revisar los modelos tradicionales de enfocar la filantropía y tratar de impulsar nuevas soluciones que, en situaciones de mayor escasez de recursos, pueden resultar más efi cientes. Sí, efectivamente, la crisis puede ser el momento oportuno para desarrollar una filantropía inteligente.

DE LA DONACIÓN A LA FILANTROPÍA INVERSIONISTA. La filantropía siempre ha estado presente en la historia de la humanidad. Aristóteles dedica varios capítulos de su Ética a Nicómaco a hablar de la virtud de la «liberalidad», que es la virtud relacionada con la disposición respecto de la riqueza, o el punto medio entre la avaricia y la dilapidación. Ya advertía el filósofo griego que es preciso «dar correctamente» para hacerse merecedor de la virtud, y Séneca señalaba que «nadie valora lo que se da aleatoriamente y sin criterio».

No sabemos si los «nuevos filántropos» han leído últimamente a los clásicos, pero los donantes surgidos del boom tecnológico son mucho más ambiciosos, quieren involucrarse en los proyectos que financian y exigen resultados a las instituciones que ayudan. Los nuevos filántropos están más próximos al perfil de un inversionista que al de un donante tradicional; miran con cierto desden a las grandes fundaciones, algunas de ellas en su cuarta generación, más centradas en firmar cheques y contabilizar el dinero que reparten que en generar un cambio real en su entorno. Sus patronatos, llenos de nombres y apellidos biensonantes, conciben la filantropía más como un deber moral que como una oportunidad para contribuir a resolver los grandes problemas sociales y medioambientales.

¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE ESTOS NUEVOS INVERSIONISTAS CON CORAZÓN?

– Son mucho más ambiciosos. Las causas que apoyan o los problemas que tratan de resolver son de gran magnitud. Quizá el caso más conocido sea el de la Fundación Bill & Melinda Gates, que se ha propuesto terminar con las enfermedades infecciosas en el mundo. Pero también existen otros ejemplos, como el de Pierre Omidyar, fundador de eBay, que constituyó con su antigua Universidad de Tufs el Omidyar-Tufs Microfinance Fund para impulsar las microfi nanzas. Una iniciativa no sólo generosa en términos del capital donado, sino tremendamente novedosa por ser la primera que consigue persuadir a una gran universidad para sumarse a un esfuerzo filantrópico de tanta envergadura.

– Son mucho más estratégicos. Los donantes están desarrollando modelos tomados de la praxis empresarial, planificando cuidadosamente sus actividades, buscando cómo incorporar el mecanismo del mercado en la solución de los problemas y participando en la toma de decisiones. El Acumen Fund (www.acumenfund.org), cuyo origen y funcionamiento se describe en estas páginas, es uno de los mejores ejemplos.

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– Están más orientados a los resultados. Una de las grandes carencias de las fundaciones e instituciones no lucrativas es la falta de indicadores y métricas que midan el impacto de sus actividades. Instituciones como la Roberts Foundation (www.redf.org) han liderado los esfuerzos por desarrollar metodologías y herramientas que ayudan a medir el impacto social de los programas, como la colección sobre Social Return on Investment, una metodología (SROI) común a las non-profit del otro lado del Atlántico y absolutamente desconocida en nuestro país por la mayoría de las fundaciones, ONG y asociaciones, que siguen midiendo su aportación exclusivamente en términos del dinero desembolsado.

ALGO MÁS QUE DINERO. La mayoría de las fundaciones y filántropos intentan resolver los problemas sociales más acuciantes, como la desnutrición, el deterioro medioambiental, las enfermedades o la falta de acceso a la educación otorgando donativos a las instituciones sociales. Pero lo cierto es que los donativos no son la solución a estos problemas y, en muchas ocasiones, llegan a formar parte del problema.

A diferencia de las grandes fundaciones patrimoniales y empresariales de nuestro país, que siguen pensando y funcionando en términos de donaciones, las non-profit en los Estados Unidos llevan tiempo ensayando y probando otras formas de ayudar y financiar que sean capaces de generar incentivos en los receptores y contribuyan a mejorar los mecanismos del mercado.

Una de las quejas más recurrentes por parte de las fundaciones españolas es que la ley actual les obliga a destinar un por centaje tan grande de los rendimientos patrimoniales que eso les impide capitalizarse. Pero en los EEUU las fundaciones hace ya más de un lustro que, a la hora de contabilizar sus recursos para causas sociales, incluyen no sólo los rendimientos del patrimonio sino todos los criterios de inversión de éste. ¿Tiene sentido que las fundaciones impulsen proyectos medioambientales y, al mismo tiempo, inviertan su patrimonio en valores o empresas que no están comprometidos con la causa medioambiental? De acuerdo con Mark R. Kramer (The power strategic misión investing; Mark R. Kramer y Sarah E. Cooch; Standfor Social Innovation Review, fall 2007) las fundaciones americanas llevan alineando su política de inversiones con la misión («misión investing») a un ritmo de crecimiento del 16% anual en los últimos cinco años. Lo que comenzó como una iniciativa de tres grandes fundaciones (Ford Foundation, David and Lucille Packard Foundation y John and Catherine T. MacArthur Foundation) se ha convertido en una práctica de todo el sector.

Las posibilidades que se le ofrecen a una fundación de integrar su política de inversiones en su estrategia de concesión de subvenciones/donaciones y así aumentar su impacto es muy importante.

Pero además de las posibilidades que ofrece alinear la inversión del patrimonio con la misión de la institución, existen otras fórmulas para sacar mucho más partido a los recursos. Para comenzar conviene revisar los mecanismos de financiación. No siempre el donativo puro y duro es la mejor opción. Si queremos incentivar a los receptores es necesario ligar la ayuda a los resultados. Cada vez es más frecuente que el desembolso de la ayuda se condicione al cumplimiento de determinados hitos o resultados por parte del receptor, o también a la exigencia de apalancar otros fondos, como hace la Fundacion Kellog, que suele exigir al donatario que en un plazo determinado duplique o triplique con otras aportaciones la contribución que le concede; es una manera de asegurarse de que el proyecto ha conseguido interesar a otras instituciones.

Igualmente muchas fundaciones están comenzando a conceder préstamos sin intereses o en condiciones muy ventajosas. ¿Por qué tiene que ser el donativo el único medio de ayudar? ¿Tiene sentido la concesión de becas para estudiar en las escuelas de negocio más elitistas? Es, al menos, muy discutible (Vid. «¿Becas para los MBA?»).

APALANQUE SUS ACTIVOS. Además, las fundaciones tienen muchos activos, no sólo los financieros, que se pueden utilizar de manera más eficiente. Tienen conocimientos, tienen relaciones, personal cualificado, reputación, buenos socios, etc.

El primer paso que deben dar las organizaciones filantrópicas es identificar cuáles son sus principales activos. No todas tienen los mismos, éstos se pueden clasificar en cuatro grandes grupos: Activos humanos (el talento y expertise del personal de la organización); Activos intelectuales (el aprendizaje interno generado con los años); Activos políticos (la capacidad de influir, sumar esfuerzos y generar alianzas); y Activos financieros (alinear con la misión todos los recursos económicos de la organización).

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Una vez identificados todos los activos hay que focalizarlos en la misma dirección para tratar de conseguir el mayor impacto. Un buen ejemplo lo constituye el programa de comercio solidario impulsado por la Fundación Carrefour. Esta fundación ha conseguido agrupar los activos de diferentes departamentos (recursos humanos, compras y comercial) para desarrollar un programa en el que envía a profesionales de su empresa a prestar asistencia técnica a pequeñas cooperativas en Ecuador, luego de un tiempo certifica a esas cooperativas como proveedores de sus supermercados y, por último, vende los productos alimentarios de esas organizaciones a los colectivos de inmigrantes ecuatorianos en España.

La Fundación Revista Haz ha identificado diez áreas de mejora en el sector de la filantropía (Vid. «Diez mandamientos de la filantropía inteligente»), pero quizá el mejor consejo proceda del maestro Peter F. Drucker. En una carta dirigida a María Eugenia Carvajal, el conocido gurú le comentó que él había aprendido lo que era la filantropía de su padre, Manuel Carvajal, el fundador de la empresa Carvajal y de la fundación del mismo nombre: «Manuel Carvajal me enseñó que la filantropía no consiste en dar dinero ni en tener buenas intenciones, sino en tener metas claras y resultados mensurables». Se puede decir más alto, pero no más claro.

Aprender a decir no

Uno de los problemas más comunes de las instituciones sociales es la falta de foco. Fundaciones, asociaciones, ONG, las obras sociales de las cajas de ahorro, etc., suelen, como se dice en términos coloquiales, «disparar a todo lo que se mueve».

La Fundación Bill & Melinda Gates constituye una excepción y ejemplo en este sentido. Con una dotación de 39.000 millones de dólares está focalizada exclusivamente en dos objetivos: aumentar el porcentaje de alumnos que finalizan la educación en las escuelas de los Estados Unidos rebajando los índices de deserción y luchar contra las enfermedades infecciosas (malaria, sida, etc.), que se cobran millones de vidas en los países menos desarrollados.

En nuestro país se encuentran también algunas excepciones que han sabido focalizar adecuadamente sus servicios, como la Cruz Roja o la Asociación Española contra el Cáncer. Las dos organizaciones tomaron la decisión, con ayuda de la consultora McKinsey y la Fundación Accenture, respectivamente, de abandonar la prestación directa de servicios; Cruz Roja optó por ceder la mayoría de la gestión de sus hospitales a la administración pública, e igual camino está siguiendo la AECC, con relación a sus centros de cuidados paliativos, para centrarse en el futuro en el campo de la prevención del cáncer y de la sensibilización en temas relacionados con la salud pública, es decir donde puede aportar más valor.

Pero todavía se pueden contar con los dedos las instituciones no lucrativas que han decidido cerrar un programa o cortar una actividad tras concluir que los recursos deberían asignarse a otra área con más impacto. Las modas de los donantes siguen teniendo mucha influencia en la dirección que toma la institución y, además, conforme las organizaciones crecen tienen cierta tendencia a abarcar más campos. Amnistía Internacional ha sido fuertemente criticada estos últimos años por desviarse de su misión original, centrada en la defensa de los presos de conciencia para abrazar todo tipo de causas, con la consecuente pérdida de efi cacia. También Oxfam inició una campaña para denunciar el cambio climático que igualmente ha recibido numerosos reproches por abandonar su campo natural, los proyectos de desarrollo. Algunas ONG, como Acción contra el Hambre, han reaccionado, frente a esta deriva ecológica, poniendo el acento aún más en los problemas del hambre y la desnutrición.

Parte del problema de la falta de foco se encuentra en la carencia de modelos y sistemas de medición de impacto en las organizaciones. Es muy difícil cerrar un programa si habitualmente las organizaciones no cuentan con indicadores y, por tanto, no han desarrollado criterios para asignar de modo más eficiente su ayuda.

¿Becas para los MBA?

Las becas son una de las formas de ayuda más utilizadas por las organizaciones filantrópicas. Entre nuestros dirigentes figuran grandes personajes que fueron becarios, como Javier Solana o Mariano Barbacid, becarios Fullbright en 1966 y 1974, respectivamente; José María Castellano, ex consejero delegado de Inditex y becario de la Fundación Barrie de la Maza, o David Vegara, actual secretario de Estado de Economía y antiguo becario de la Fundación La Caixa.

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Nadie discute las ventajas de esta «herramienta», que ha permitido cursar estudios a tantas personas, profundizar en determinadas áreas de investigación o ayudar a determinados colectivos. Lo que sí se está cuestionando cada vez más son los receptores de estas ayudas y, más concretamente, si tiene sentido financiar los estudios de MBA en las escuelas de élite. En la actualidad existen en nuestro país más de una decena de fundaciones que ofrecen cerca de 300 becas al año para que nuestros compatriotas estudien en las grandes universidades americanas o en sus homólogas europeas. Dos reproches se hacen al uso de las becas para financiar estos programas: el primero, es que la mayoría de los alumnos extranjeros (90%) que vienen a cursar estudios de MBA en nuestro país, y la casi totalidad de los alumnos de nacionalidad americana que cursan MBA en el suyo, acuden a las múltiples ofertas de préstamos educativos en condiciones preferenciales (sin interés y con varios años de carencia) como principal herramienta de financiación, y no parece que tengan problemas para devolverlo; el segundo, es que esas becas suponen unas cantidades importantes que bien focalizadas podrían servir para ayudar a muchas más personas con desventajas más claras.

La conclusión no debería ser que las fundaciones y cajas dejen de financiar a potenciales alumnos de los programas de MBA, sino, más bien, que utilicen el préstamo educativo como principal mecanismo y reserven las becas para colectivos más desfavorecidos o para programas más focalizados.

Diez mandamientos de la filantropía inteligente

1 Identifique y selecciones los principales activos (económicos, organizacionales, tecnológicos, conocimiento acumulado, relaciones, etc.) de su organización.

2 Establezca un sistema objetivo, competitivo y abierto para evaluar y recibir propuestas (concurso de meritos, premio, convocatoria pública, etc.).

3 Defina unos criterios para seleccionar a sus beneficiarios/ receptores.

4 Seleccione las modalidades más adecuadas de ayuda económica: donativos, donativos por resultados, donativos con apalancamiento, préstamos sin interés, mission investing, etc.

5 Sume esfuerzos y alianzas en sus programas.

6 Revise el impacto de los programas de su organización, identificado tres indicadores claves para medirlos.

7 Establezca un sistema sencillo de reporte de seguimiento de los proyectos financiados.

8 Revise la composición actual de los miembros de su patronato y el aporte que están haciendo a la organización.

9 Estudie y resuelva las peticiones de ayuda en un plazo no superior a 30 días.

10 Solicite una evaluación externa de su organización cada tres años en la que se revise la continuidad de todos sus programas.

CE

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