Desayuno CE: La revolución empresarial en situaciones de emergencia

Fundación Revista Haz ha reunido a representantes de diferentes sectores empresariales para conocer de primera mano sus actuaciones en el terreno ante situaciones de emergencia: Lidia del Pozo, directora de Patrocinios Institucionales y Acción Social del BBVA; Carmen Bieger, directora de Fundación Antena 3; Ana Millán, directora de Fundación Accenture; Geert Paemen, responsable de Voluntariado Corporativo de Fundación Telefónica; Philip Tamminga, director del Índice de Respuesta Humanitaria de Dara, y Jesús Guijarro, director de Responsabilidad Corporativa de Orange España.

Revista Haz: Desde el punto de vista de sus empresas, ¿qué entienden por ayuda humanitaria y qué acciones llevan a cabo en situaciones de emergencia?

Lidia del Pozo: En BBVA concebimos la ayuda humanitaria como parte de nuestra estrategia de RSC, enfocada desde el leitmotiv del banco: «Trabajamos por un futuro mejor para las personas», por convicción, por principios y por interés, ya que una sociedad que avanza, una sociedad desarrollada, es mejor sociedad para nuestro negocio. Nuestra acción en el sector de la ayuda humanitaria ha sido hasta ahora puntual porque BBVA no se dedica a cooperación al desarrollo de forma generalizada, aunque sí somos patronos y apoyamos de forma continuada a organizaciones involucradas en el tema de ayuda humanitaria: Acnur, Médicos sin Fronteras (MSF) o Cruz Roja.

Para BBVA el cambio de actuación en la ayuda humanitaria lo marca Haití. Allí establecemos una verdadera estrategia de respuesta, que vendrá acompañada de un proyecto, que está aún en gestación, que tiene como objetivo entender la ayuda humanitaria de una forma continuada. Hasta el terremoto de Haití, cuando se producía un desastre, la reacción del BBVA era principalmente realizar una donación; en el caso de Haití se produjo una respuesta más estratégica basada en cuatro ejes: 1) Fomentar la donación mediante una campaña de sensibilización realizada en coordinación con todos los bancos del grupo. Además, instrumentalizamos la plataforma, con un sistema de pago muy rápido y sin comisiones que facilitó la tarea.

Sobre todo actuamos en redes sociales y con la campaña conseguimos recaudar casi seis millones de euros.

2) Firmar acuerdos con un partner global que pudiera actuar localmente (en el caso de Haití: MSF y Cruz Roja).

3) Establecer un plan a largo plazo para el desarrollo de las comunidades afectadas una vez solventadas las primeras fases de emergencia, y 4) Mantener la atención; por ejemplo realizamos una campaña a través de Facebook Places de forma que si te «geolocalizabas» en una oficina de BBVA, el banco donaba un euro a Haití. Conseguimos recaudar casi 6.000 euros.

Carmen Bieger: Para Antena 3 ayuda humanitaria tiene una definición relativamente sencilla: «Ante una catástrofe natural o humanitaria conseguir involucrar a nuestros espectadores».

Yo diría que es un tema de cultura de empresa; mostrar esa sensibilidad y tener esa preocupación, sobre todo en el caso de los medios de comunicación que jugamos con un factor clave: el tiempo. Hay que reaccionar con rapidez y en este sentido puedo decir que me parece que en general los medios de comunicación y especialmente en Antena 3 nos mostramos muy sensibles a reaccionar ante este tipo de situaciones.

Así, por ejemplo, ante el tsunami de Indonesia en 2004 conseguimos movilizar a la sociedad, a favor de los afectados para que hicieran donativos a través de SMS, utilizando para ello a todos nuestros presentadores. El resultado fue espectacular, recaudamos unos diez millones de euros y esto nos llevó a la conclusión de que el papel de los medios no podía limitarse a informar o entretener. Este cambio «cultural» ha dado sus frutos, porque posteriormente, en el terremoto de Haití, fueron los propios redactores quienes propusieron hacer un programa especial de recaudación de fondos para esta causa.

Además, como medio de comunicación, también contribuimos dando espacios publicitarios o comunicación sin coste a ONG, y fomentamos el voluntariado entre nuestros profesionales, por ejemplo mandando equipos para grabar material de una zona deprimida y convertirla en turística. Intentamos ser coherentes con nuestro negocio, creemos que es la manera más natural de ayudar. Y por último, realizamos campañas propias sobre temas que están en una frontera difusa entre la ayuda humanitaria o el desarrollo, como el proyecto «Un nombre, una vida», que buscaba fondos para poder registrar oficialmente a los niños de Madagascar.

Ana Millán: En Accenture entendemos por ayuda humanitaria lo que suele denominarse ayuda de emergencia o de crisis causadas por temas naturales o sobrevenidas, pero también incluimos dentro del concepto las acciones postemergencia, de recuperación y la cooperación al desarrollo.

Para nosotros va todo muy ligado, sobre todo porque queremos focalizar nuestra acción social, sin olvidarnos de la emergencia, en desarrollar capacidades a largo plazo en las personas para que puedan tener independencia económica y subsistir sin depender de ayudas externas.

Accenture, en la primera fase de emergencia, lanza un mail a todos los empleados (11.000 en España) para realizar donaciones económicas a través de la nómina, y proporciona información sobre las ONG con las que trabaja en ayuda humanitaria. Así, en una crisis normal recogemos unos 100.000 euros y participan 600 ó 700 empleados, pero cuando se produce una tragedia como la de Haití, logramos medio millón de euros y una participación de unos 2.000 empleados. Una vez finalizada esta primera etapa damos continuidad a nuestra ayuda donando nuestro principal activo: horas de consultoría.

Geert Paemen: La respuesta que da Telefónica a las emergencias procede de varios ámbitos: el propio «negocio», las fundaciones (España y todos los países donde está presente) y el área de relaciones institucionales o RSC. Trabajamos en programas de acción social fuertes durante todo el año en muchos países donde suele haber emergencias, por ejemplo el programa Proniño en los países Latinoamericanos, por tanto la ayuda nos resulta muy natural. El gran reto es conseguir una coordinación entre la respuesta que se da a nivel negocio, la de los propios empleados, y todo lo que podemos ofrecer desde la fundación, tanto en las colaboraciones que ya tenemos con ONG como a través de voluntariado corporativo. Tratamos de establecer unos protocolos que permitan que las actuaciones sean más eficaces y enfocadas.

De forma excepcional ofrecemos a los empleados la posibilidad de donar a favor de ONG colaboradoras en emergencias en lugares donde no tenemos presencia como empresa. Así fue el caso de Haití. Pero donde somos más eficaces es en las regiones donde estamos presentes, porque no sólo damos ayuda económica sino que ofrecemos medios de transporte, teléfonos satelitales y voluntarios.

En el ámbito del voluntariado corporativo, el reto es aprender de los lugares donde hemos tenido emergencias y elaborar unos protocolos para conocer de antemano qué tipo de cosas piden, cómo se decide a quién se da ayuda, qué tipo de medios son los más útiles, etc. Además, en Telefónica queremos ofrecer formación en materia de voluntariado en emergencias, como hacemos en otros ámbitos (discapacidad, personas mayores, on-line, etc.).

Jesús Guijarro: Más que diferenciar entre ayuda humanitaria y ayuda al desarrollo la cuestión es cómo contribuir desde los valores de cada compañía al desarrollo social que necesita el mundo.

En Orange tenemos claro que no estamos especializados en ayuda humanitaria, que somos una empresa de telecomunicaciones y como tal lo mejor que podemos hacer en situaciones de emergencia es apalancarnos en nuestras capacidades. Somos una compañía que tiene más de trece millones de clientes y que en las primeras fases de la emergencia contamos con una gran capacidad para sensibilizar y captar fondos; nuestra estrategia en este sentido es poner los medios para canalizar la ayuda que surge espontáneamente de una sociedad que quiere contribuir.

Pero hay que distinguir entre las emergencias que surgen de manera espontánea ante una situación puntual y las silenciosas, que buscan paliar carencias que persisten en el tiempo. Pensando en estas últimas, Orange tiene una estrategia con Unicef para promover iniciativas tales como la promoción de la escolarización de niñas en África, aprovechando el conocimiento y experiencia de esta organización sobre el terreno. Por otro lado, nuestra presencia como grupo en África es muy vasta, por eso toda nuestra ayuda humanitaria silenciosa se centra allí: primero, porque nos ayuda a contribuir a esa sociedad de la que somos parte y, segundo, porque podemos hacer un seguimiento más exhaustivo y aprender.

Pero lo más importante es saber agarrarse a las capacidades de expertos en telecomunicaciones que tenemos. En Haití, Orange España canalizó casi un millón de euros a favor de varias ONG, pero de lo que más orgullosos nos sentimos es de que nuestros técnicos de Orange de República Dominicana cruzaran la frontera y ayudaran a restablecer las comunicaciones, tan críticas en ese momento para coordinar la ayuda humanitaria.

El móvil tiene la virtud de que llega a todo el mundo, tiene una penetración enorme y esa es una de las fortalezas de las empresas de telecomunicaciones. Así, desarrollamos aplicaciones para informar a los agricultores de las condiciones meteorológicas o creamos soluciones para el desarrollo económico (como las transferencias a través de móvil cuando no hay estructura financiera en países de este tipo). Ahí es donde nos sentimos cómodos y donde podemos crear más valor.

CE: Sorprende el grado de madurez de las empresas en sus acciones. Si esta conversación se hubiera mantenido hace cinco años el tono habría sido diferente; la intervención ha pasado de ser una simple acción filantrópica para convertirse en un elemento de la estrategia ligado con el negocio y las capacidades de cada empresa. ¿Cuál es su opinión, Philip?

Philip Tamminga: Yo también estoy gratamente sorprendido por el grado de madurez que se tiene en España; mi trabajo es evaluar a nivel internacional y sinceramente les digo que no se conoce suficientemente bien la aportación de las empresas españolas en materia de ayuda humanitaria.

Sobre la definición de ayuda humanitaria o de desarrollo todavía hay líneas muy marcadas oficialmente pero en la práctica es algo transversal. Es poco útil entrar en debates de terminología. El objetivo de la ayuda humanitaria es aliviar y prevenir el sufrimiento que viven determinadas poblaciones en momentos de crisis.

Esa parte de prevención es donde quizá está el nexo con estrategias de desarrollo y fortalecimiento de capacidades encaminadas a dejar a la población menos vulnerable y menos susceptibles a futuros desastres.

En la práctica, en situaciones de emergencia la solidaridad es muy fuerte y muy común en todo el mundo, la cuestión es cómo canalizarla de una forma eficaz y que cumpla con las necesidades de los damnificados, y cómo recuperar la normalidad y estar en mejores condiciones ante futuras crisis. Las empresas tienen mucho que ofrecer, pero en mi experiencia, muchas organizaciones humanitarias no saben cómo trabajar con las empresas y viceversa; hacen falta mecanismos de coordinación y un entendimiento mutuo de cómo funciona cada parte.

CE: Ahora el reto es crear estrategias colectivas de impacto. La experiencia dice que cuando los diferentes actores del ecosistema –empresas, organismos, organizaciones humanitarias– consiguen diseñar esa estrategia colectiva, el grado de avance es mucho mayor, pero ¿cómo se consigue poner las agendas particulares en común y consensuar unos objetivos únicos?

Geert Paemen: Creo que la coordinación pasa por hablar con una serie de grandes ONG con experiencia en emergencias y entidades especializadas en ayuda para el desarrollo para que no sólo nos coordinemos a nivel empresa sino también con las ONG que conocen mejor las necesidades de las comunidades y así enfocar y especializar más la ayuda. Por otra parte, uno de los deseos de las ONG es que las empresas estén coordinadas para evitar ir llamando una por una para preguntar qué pueden ofrecer.

Lidia del Pozo: Nosotros en el banco somos los «ongeros» y para las ONG somos un banco. Me parece interesante trabajar en lo que yo llamo la «ongeización» de las empresas y la profesionalización de las ONG. Creo que es importante que las empresas tengamos una sensibilidad de ONG, que no intentemos imponer un programa con ideas y criterios propios del mundo de la empresa; hay que trabajar con una mentalidad más abierta y adaptarse.

En situaciones de emergencia humanitaria es necesario que apoyemos a las ONG, pero también que demandemos que las ONG planteen un programa serio, con un protocolo de actuación, estructurado por fases y con algún instrumento de medición y reporting.

Jesús Guijarro: Coincidimos en que hay que revisar todo el proceso de colaboración y ver dónde mejorar las eficiencias.

En lo que respecta a las empresas, hemos de tener claro que no estamos especializadas en ayuda humanitaria y que lo que podemos hacer es poner a disposición de las ONG todos nuestros medios y capacidades económicas, técnicas y financieras para contribuir desde nuestras fortalezas en situaciones de necesidad.

Ana Millán: Lo fundamental es que sean las ONG las que tomen el protagonismo y las empresas nos pongamos detrás y digamos: «Queremos ayudar». Será entonces cuando esa coordinación tenga valor, pero lo tiene que demandar la ONG porque si no lo único que hacemos es estorbar. Las empresas tenemos que dejar a un lado nuestro orgullo, sentarnos previamente con las ONG, ver cómo trabajan, ofrecerles nuestra ayuda y empezar a poner sobre la mesa aspectos que podamos aportar, sin engaños, porque también las ONG están cansadas de promesas que nunca llegan.

Philip Tamminga: Empresa, gobierno y ONG deben centrar sus esfuerzos en descubrir cuáles son las necesidades de las personas afectadas. Cuando las empresas tengan una colaboración tienen que sentarse, escuchar, aprender de las organizaciones humanitarias, pero también exigirles la medición de impacto, saber cómo se va a usar el dinero o recursos prestados y que sea de la manera más profesional posible empleando los estándares de calidad; se trata de exigencias de rendición de cuentas no financieras sino de resultados de programas.

CE: Para evitar que se den situaciones de abandono de proyectos, ¿qué criterios deben utilizar las empresas a la hora de seleccionar a qué organización donan sus recursos?

Lidia del Pozo: Para mí es muy importante tener una hoja de ruta para el proyecto, trazada en consenso con la ONG con la que estamos colaborando y seguirla. En el caso de Haití, mantenemos un contacto continuado con MSF y con Cruz Roja. Nos cuentan el avance de los proyectos, ya que entienden que para nosotros es importante hacer seguimiento y conocer cuál es el destino de los fondos que hemos invertido. También es importante trabajar con ONG especializadas, que están sobre el terreno, siguen el pulso a la situación, saben los pasos que hay que dar y cómo abordar los retos que van surgiendo.

Recientemente conversé con una pequeña ONG que quiere recaudar dinero para construir una escuela en Haití, es un proyecto bonito pero no conoce la realidad del país y por ello no sabe que aún no se puede construir. Nosotros conocemos esta información porque nos la proporcionan las ONG que están en el terreno y, como lo importante es sumar, hay que ayudar para canalizar las aportaciones que puedan hacer otras ONG que no se dedican a la ayuda humanitaria; por ejemplo, si lo que hacen muy bien es acercar el deporte a los niños tendrán que buscar un partner que ya tenga una escuela y ofrecerle las metodologías para ligar el deporte a la edad escolar.

Ana Millán: Estoy de acuerdo en que las que saben hacer esto son las ONG especializadas, pero la gente quiere donar y quiere construir un colegio en Haití y eso no se puede frenar; yo creo que hay que dejarles que donen y a las ONG hay que permitirles que se equivoquen construyendo el colegio y que aprendan en el proceso. Pero es papel nuestro saber quiénes son las ONG que mejor lo hacen y a partir de ahí educar a la sociedad.

Jesús Guijarro: Aquí la empresa aplica sus procedimientos de gestión, de análisis y de decisión. Hay que saber quién es el especialista en ayuda humanitaria más adecuado en cada momento y exigirle sistemáticas en el proceso de toma de decisiones, en las evaluaciones y mediciones. Cuando canalizamos la ayuda de los donantes nos convertimos en parte del proceso y tenemos que asegurarnos de que nuestros clientes colaboran con la ONG correcta. Por poner un ejemplo, en Orange exigimos una antigüedad de cinco años en el registro de fundaciones para poder recibir donaciones, porque entendemos que este plazo implica ya un conocimiento y un compromiso en el tiempo.

CE: Además de las obvias razones solidarias, ¿existen intereses de imagen en las acciones de ayuda humanitaria de las empresas?

Carmen Bieger: Yo creo que es lícito por parte de la empresa exigir un retorno y también, por qué no, de imagen siempre que sea en una medida razonable, porque se dan casos que parecen más una acción de marketing que solidaria.

Pero es lógico que se quiera lograr un retorno; debemos tener en cuenta que a veces hay que movilizar a toda una empresa y para ello no vale sólo el «buenismo».

Jesús Guijarro: A las ONG les «chirría» cuando una empresa busca un retorno en términos de imagen. Somos parte de la sociedad, un actor más que contribuye a solventar un problema. Igual que no esperas un retorno cuando colaboras de manera individual, tampoco cuando lo haces como empresa.

CE: Una vez realizadas las acciones de ayuda humanitaria, ¿cómo se debe medir el impacto provocado?

Lidia del Pozo: En el primer momento de la emergencia es cierto que lo más necesario es la ayuda económica o la dotación material, pero luego es muy importante seguir y saber cómo se están cerrando los proyectos y que se reporte lo que se está haciendo. En el caso de Haití, BBVA donó un millón de euros, pero recaudó casi cinco millones más entre clientes e inversores; es fundamental que podamos informarles cómo se está utilizando este dinero. La sociedad lo exige, incluso los donantes que hacen aportaciones de 10 euros a través de Facebook quieren saber dónde se va a invertir y quién va a gestionar el dinero.

Philip Tamminga: Hay una cosa que muchas empresas hacen mal, y es dar dinero de manera puntual a organizaciones sin saber si ha tenido repercusión, sin saber si realmente ese socio es el más adecuado, sin saber qué se puede hacer a largo plazo, etc. Precisamente, una buena práctica para las empresas, y más aún en las emergencias silenciosas, es establecer una relación y un compromiso a largo plazo. Así las empresas podrían tener mayor repercusión para su colaboración, sabiendo con quién lo hacen y asegurándose que realmente están beneficiando a las personas afectadas por las crisis.