Putzmeister, hacia la RSC por la convicción
Carolina Barriopedro aterriza en Putzmeister con 28 años y, de entrada, se encuentra con algo habitual en el sector: una empresa «muy masculina». Las únicas mujeres que estaban en plantilla –tan sólo un 2%– ocupaban puestos de secretariado. Ahora no hay secretarias ni secretarios, sólo administrativos, asistentes o recepcionistas, que por cierto, en este último caso, actualmente son todos hombres. Una vez más, ella apuesta por la concienciación, nunca por la imposición.
Con cerca de 300 empleados en España y una facturación de 110 millones de euros el pasado año –cuando la compañía se creó en España contaban con 60 trabajadores y una facturación de 18 millones de euros hace tan sólo cinco años– Carolina afirma rotunda: «quien diga que la RSC no es rentable no sabe de qué está hablando».
El trabajo comenzó por hacer entender a todos los niveles de la empresa –recordemos, muy masculina– que una mujer también puede ocupar un cargo directivo, un cargo intermedio y hasta ser ‘mozo’ de almacén –la primera mujer en este puesto tardó bastante tiempo en conseguir que se superara el rechazo de sus compañeros–. Esa mujer es actualmente responsable de producción.
Cinco años después la mentalidad interna en la empresa ha cambiado, por fin, pero ha costado trabajo. Más allá de convencer a las empresas o a los directivos, la ‘clave’ es que desde el primero al último empleado se convenzan y se pueda implantar de forma real. Entre los primeros pasos, «primero hay que preparar a la plantilla» y para ello la información gráfica fue muy importante: carteles, trípticos e información muy sencilla, básica, «casi pueril», pero era la mejor forma de comenzar.
Después, se creó una intranet potente que mantuviera conectados a todos los trabajadores. Tras eso llegaba el momento de demostrar a la dirección que todo ello era rentable. En el caso de Putzmeister Ibérica, las cifras hablan por sí mismas: de 18 a 110 millones de euros de facturación en cinco años.
Además, las cifras de absentismo laboral han quedado prácticamente reducidas a cero, bajando en estos años un 75%; la rotación es mínima –apenas de un 2%–, bajando así un 35%. En cuanto a eficiencia en el trabajo, el tiempo de fabricación se redujo también en un 15%, mientras que los accidentes laborales se redujeron un 50%, gracias a las medidas de conciliación y de prevención de riesgos, un aspecto muy importante en el sector de la construcción.
Formación y medidas de mejora del clima laboral son las otras claves de esta mejora evidente de resultados. A todo ello se añadió un cambio en la política retributiva, ya que, siendo la empresa de origen alemán, los comienzos en España estuvieron marcados por cierta diferencia salarial, que se extendía también a los hombres y las mujeres.
El trabajo se valora por objetivos –departame ntales e individuales– y no por tiempo de permanencia en la empresa. Todos los empleados de la compañía reciben una retribución en especie, que es igual para toda la plantilla: una contribución por valor de 1.500 euros que se distribuye entre bonos de guardería, tickets de comida, etc, además de recibir un 10% de los beneficios totales de la empresa que se distribuye entre todos los empleados, basándose en un sistema de valoraciones individuales.
CONCILIAR PARA GANAR. La política de ‘calentar’ silla y pasar horas y horas en la oficina en Putzmeister no vale: el director general se marcha a las 18:00 horas. Las reuniones se convocan siempre por la mañana y las que sólo pueden realizarse por la tarde no se fijan más allá de las 16:00 horas.
Las medidas de conciliación se establecen, según explica Carolina, «a la carta», es decir, a la medida de cada empleado y de sus necesidades específicas y personales. Una vez más, la responsable de Putzmeister corrobora lo que ya parece evidente: «el trabajador feliz produce el triple que el ‘quemado’».
Pero en este aspecto, como en el resto, el apoyo más importante debe venir de la dirección general y ‘crecer’ desde abajo hacia arriba, y por supuesto, contar con el Comité de Empresa, que en el caso de Putzmeister «siempre ha estado ahí apoyando cada una de estas decisiones».
La rentabilidad es evidente, una vez más, porque el trabajo y el entusiasmo de los empleados se multiplica, se reducen muchos costes, como los de selección, que en esta compañía se derivan tan sólo de los requeridos para ampliar plantilla, –la promoción interna es elevada–, pero no por sustitución por la marcha de compañeros.
De los 45 años de media hace cinco años la empresa ha pasado a situar su edad media de plantilla en los 35 actualmente.
La conciliación en esta compañía no se llama ‘familiar’, sino personal, porque no sólo los empleados con familia (hijos) tienen derecho a conciliar su tiempo libre con el horario laboral: lo que se llama ‘Work-Life Balance’, que, a juicio de Carolina, es la mejor definición: balance trabajo-vida. Y las familias han dejado de ser clásicas: ahora son monoparentales, de solteros, divorciados, o padres y madres solos. Y fuera del trabajo, con familia o sin ella, «todos tenemos muchas cosas que hacer».
A ello se añade un horario de entrada y salida flexible para aquellos a los que no les gusta madrugar o al contrario, que prefieran salir pronto por las tardes.
Los empleados también cuentan con la tarde de los viernes para alargar el fin de semana, todos los puentes y vacaciones navideñas y de Semana Santa: a cambio trabajan de lunes a jueves 9 horas, pero los empleados valoran positivamente este horario. También es posible elegir libremente las vacaciones estivales, que incluso pueden reservarse para meses posteriores.
En resumen: todo en la empresa se orienta a que los empleados estén a gusto –lo que Carolina llama el ‘buen rollo’ en el entorno laboral– porque las ventajas para la compañía son rápidamente visibles.
Para facilitar esa conciliación ‘a la carta’ la empresa cuenta con ‘fichas’ personales de cada empleado para conocer sus antecedentes personales y ayudar así a la organización de su tiempo.
En medio, medidas muy «originales», como señala Carolina Barriopedro, como la llegada a la empresa de un ATS para ocuparse del estado de salud de los trabajadores.
Por seis euros el empleado tiene a su disposición los servicios de este profesional –el resto lo asume la empresa–, «con el consiguiente ahorro en absentismo laboral», ya que el trabajo en la compañía es muy físico y en las oficinas los lumbagos y las contracturas son frecuentes.
Evidentemente compensa, recuerda Carolina, porque «las empresas no somos ONG», ni hacen las cosas «por quedar bien», sino, simplemente, «por necesidad». «Es el siglo del talento y del capital humano y las empresas, grandes o pequeñas, tienen que responder a ello: se trata, así de simple, de estar al día».
Putzmeister cuenta también con un Agente de Igualdad, que se encarga de trabajar por implantar la no discriminación, nuevos sistemas de comunicación más allá de la intranet, como revistas, o grupos de trabajo gracias a los que ya se ha instaurado una Bolsa de Horas –40– que se habilita durante los tres primeros años de vida de los hijos de los empleados por si fuera necesario hacer uso de ellas en caso de enfermedad o urgencia: «y las urgencias incluyen las fiestas del colegio de los pequeños, por ejemplo».
Para que incluso los trabajadores de fábrica pudieran beneficiarse de esta medida se cambió el sistema de producción, porque con el anterior implantar esta medida se hacía imposible. Ahora se organiza por grupos de trabajo que atienden una misma máquina. Así, si faltara uno quedan varios compañeros disponibles para continuar con el trabajo. Los empleados de mayor antigüedad disfrutan de más días de vacaciones que el resto.
Con los embarazos, ocurre lo mismo.
Las compañeras tienen siempre cubiertas sus bajas — que pueden disfrutar 15 días antes de dar a luz, a los que se suman las 16 semanas estipuladas por ley–. Los trabajadores que sustituirán a las futuras madres se incorporan a la empresa dos meses antes de esa baja para poder formarse de la mano de la propia empleada.
Si funcionan, puede existir la posibilidad de recolocación a la vuelta de la baja. Para cualquier eventualidad, «procuramos que todos los empleados sepan al menos de dos cosas, porque así la reubicación es más sencilla». Durante el primer año de vida de los hijos los padres pueden optar por el ‘teletrabajo’ para los empleados de la oficina.
La lista continúa: seguro de vida para todos los empleados, reconocimientos médicos y regalos por matrimonio o pareja de hecho: 15 días de vacaciones y un fin de semana en un Parador; campamentos de verano subvencionados para hijos de empleados, fiestas familiares, eventos deportivos y ‘olimpiadas’ entre trabajadores, ventajas en espectáculos y lugares de ocio, o ‘kit’ de bienvenida para los bebés recién nacidos.
Después, han llegado los reconocimientos: la compañía ganó, en materia de conciliación en 2003, el Premio ‘Optima’ como ‘Reconocimiento a la Igualdad en el Trabajo entre Hombres y Mujeres’, además del Premio Empresa Flexible 2004 de la Comunidad de Madrid –en la Categoría de Pyme– y un ‘Accesit’ a nivel Nacional ese mismo año, unos galardones organizados por la Agencia CVA y el Ministerio de Trabajo, que reconocen a las empresas que aplican todas estas políticas.
APUESTA POR LAS ENERGIAS RENOVABLES. En materia de Medio Ambiente los empleados de Putzmeister Ibérica reciben formación en este sentido, especialmente en cuanto a la separación y reciclado de aceites, gestión de residuos, etc.
Su sede madrileña cuenta con una instalación de placas solares en el edificio que se ha convertido en la más grande de todo el municipio de Madrid en el sector industrial, y que sirve para la venta a la red eléctrica ordinaria. Gracias a ella en 2006 la compañía obtuvo el Premio ‘Eurosolar 2006’ en su V Edición, que se entrega a las iniciativas más innovadoras en el uso y la promoción de las energías renovables en España. Junto a ella también fueron premiados el Ayuntamiento de Pamplona y la empresa Acciona Solar, entre otros.
Estos galardones están organizados por la Asociación Europea por las Energías Renovables ‘Eurosolar’ –desde 1994 a nivel europeo y desde 2002 a nivel nacional–, y premian en diversas categorías a ciudades y municipios, compañías industriales y comerciales, propietarios o usuarios de instalaciones, asociaciones locales o medios de comunicación.
En ‘Compañías industriales y comerciales, empresas, agricultores que utilizan energías renovables’ Putzmeister Ibérica fue galardonada por su proyecto de instalación solar fotovoltaica de 90 kWp (780 metros cuadrados) conectada a la red, situada en las cubiertas de dos de las cuatro naves que la empresa tiene en el polígono industrial de Vallecas, evitando la emisión de 77.000 kilos de CO2.
En marzo de 2006 Putzmeister también resultó ganadora en los Premios ‘Capital Humano’ por su política estratégica de formación y desarrollo, un reconocimiento a su Sistema Integral de Formación (SIF), que incluye, entre otros, su Centro de Formación de Interna y Externa; su Proyecto de Formación Profesional ‘Adamo’; un Programa de Becas para Estudiantes, Becas Gerwald Lettner; y el Programa ‘Innland’, becas para estudio de idiomas en el extranjero. En cuanto a su RSC, Putmeizter cuenta también con el Premio a la Responsabilidad Social ‘José Luis Pérez’, concedido en 2003 también por ‘Capital Humano’.
La lista de Certificaciones y Premios se completa con las Normas OSAS 18001 de Prevención de Riesgos Laborales, además de la ISO 14001 de Medio Ambiente y la ISO 9001, de Calidad.
En conclusión, señala Carolina Barriopedro, todas estas medidas, «no son sólo una necesidad», sino que «reportan beneficios directamente a las empresas».
A cambio, Putzmeister recibe cientos de curriculums de candidatos que conocen estas medidas y que desean trabajar en la empresa, un ahorro «enorme» en materia de selección: una ventaja más, a la que se suma la retención de talento.
Y eso, siendo una pyme, con unos salarios que no pueden compararse con los de las multinacionales. Es, una vez más, lo que se llama ‘salario emocional’, lo que cada vez más gente busca.
«La época de los yuppies se pasó», señala Carolina Barriopedro convencida.
Los empleados no quieren tener mucho dinero, «sino tiempo para disfrutarlo», remarca Carolina.
