Hay que mover el banquillo

1. No encontramos buenos candidatos para sustituir a los existentes

No es verdad. Lo que no existen son procesos formales de búsqueda y selección de candidatos. Nadie va a llamar a nuestra puerta para ofrecerse y, si alguien lo hace, lo miraremos con sospecha. Candidatos hay, pero hay que buscarlos.

Necesitamos hacer los deberes y eso implica: a) conocer bien cuáles son nuestras prioridades; b) identificar qué capacidades y talentos nos gustaría incorporar a nuestra organización; c) diseñar una estrategia para cultivar a los candidatos, y d) hacerles una propuesta diciéndoles con claridad qué aportación esperamos de ellos.

Resulta paradójico que la comisión de nombramientos sea la comisión más importante en las fundaciones (las primeras comisiones de nombramientos surgieron en el sector no lucrativo de EEUU no en el sector empresarial como erróneamente se piensa) y, sin embargo, sea la más desconocida en el sector fundacional.

El objetivo exclusivo de esta comisión es la búsqueda y selección de nuevos candidatos para el patronato. No es necesario crear formalmente una comisión, lo que es importante es que todos los patronos tengan internalizada esta función. Igual o más importante que conseguir recursos económicos para la organización es conseguir voluntarios para los órganos de gobierno.

2. No queremos dejar marchar a los buenos patronos

Si los patronos son buenos nunca dejarán de apoyar a la organización. Una cosa es dejar el órgano de gobierno y otra desvincularse de la fundación. Hay muchas maneras de que los antiguos patronos sigan vinculados sin necesidad de formar parte del órgano de gobierno.

Cuando nos enfrentamos a la necesidad ineludible de renovar los cargos, forzamos a la organización a desarrollar una búsqueda permanente de sangre fresca que dé continuidad al proyecto.

Algunas organizaciones han optado por establecer periodos de vacancia de uno o dos años para volver a renovar a sus patronos. Esa especie de periodo sabático les sirve para reflexionar y, una vez transcurrido el plazo, decidir si la renovación de ese patrono resultaba tan necesaria. En la inmensa mayoría de los casos no suele haber “repesca” pues las organizaciones han encontrado otros candidatos igualmente idóneos.

3. No queremos contristar a nadie

Si alguien se molesta porque se le comunica que su mandato ha expirado es un motivo adicional para no renovarle. No hay cargos vitalicios ni nadie puede esperar que los haya. Todos los mandatos están sujetos a un término concreto y si no es así, deberían estarlo.

Si alguien se considera imprescindible, es importante recordarle que nadie lo es. Los cargos no son legados eternos, sino mandatos para prestar un servicio durante un periodo determinado. El riesgo de querer perpetuarse en los cargos es muy real para cometer la imprudencia de desconocerlo.

4. Están muy comprometidos y todavía pueden aportar mucho

Por muy motivados y comprometidos que estén con nuestra causa, las personas se cansan e, inconscientemente, tienden a no asumir riesgos porque se encuentran hipotecadas por la experiencia. Demasiada experiencia llega a paralizar.

No estar en malas condiciones no constituye una excusa para aplazar la salida, pues se requiere estar en las mejores condiciones para enfrentar el futuro.

5. ¡Es el fundador! ¿Cómo se va a ir?

Precisamente por ser el fundador debe dar ejemplo a los que vengan detrás. Normalmente los líderes y fundadores emplean mucho tiempo en pensar cómo orientar sus organizaciones y sus carreras hacia el futuro. Sin embargo, dedican muy poco tiempo a pensar en su salida y en el legado que dejarán detrás.

Para los autores clásicos de filosofía política la sucesión era el test definitivo para distinguir a los buenos políticos de los verdaderos estadistas. Planificar con éxito la sucesión en las instituciones constituye la prueba por excelencia del buen gobierno.

Según Lincoln, la tarea más difícil del estadista noz consiste en la creación de instituciones políticas sino en tomar las medidas adecuadas para asegurar su permanencia. Aunque, para tener éxito en la sucesión, los autores clásicos incluían la fortuna entre los ingredientes necesarios, no por eso dejaron de recomendar la necesidad de abordar los procesos de transición con la mayor de las diligencias, conscientes de que son períodos críticos en la vida de una institución.

La mayoría de las personas son recordadas por algunos pocos hechos o palabras pronunciadas; la manera elegida para decir adiós muy probablemente sea una de ellas. Si el fundador dedica a planificar la salida el mismo compromiso y entusiasmo que puso en crear su organización, su despedida se convertirá en un regalo inspirador para todas las personas que vengan detrás.