Buen gobierno y transparencia: La asignatura pendiente de las fundaciones
Los sucesivos códigos de buen gobierno han acercado a las empresas españolas los conceptos de rendición de cuentas y transparencia, dos aspectos sobre los que los mercados, inversores y reguladores han puesto sus ojos para comprobar el buen funcionamiento interno de las cotizadas. El Código Unificado de Buen Gobierno, el conocido Código Conthe, insistió precisamente en estos dos ejes bajo el ya famoso principio de cumplir o explicar; esto es, cumplir lo que exige el código o detallar con precisión las causas del no cumplimiento formal de los sucesivos puntos.
Los códigos han elevado a la categoría de exigencia unos principios que hasta no hace mucho circundaban el terreno de la ética y la responsabilidad o bondad personales. Pero, sin duda, casos como los de Enron, Worldcom o Parmalat han hecho reflexionar a más de uno sobre la necesidad de construir unos ejes sobre los cuales se sustente el buen gobierno y que ponga a buen recaudo cualquier intento de ingeniería contable.
El buen gobierno es ya un requisito ineludible para las cotizadas españolas, que rozan ya el notable en esta materia, según los últimos informes de la Fundación de Estudios Financieros, entre otros. Pero el buen gobierno no sólo afecta o debe afectar a las empresas lucrativas, sino que debe introducirse –así lo constatan los diversos documentos que se han ido publicando al respecto durante los dos últimos años– a las organizaciones del tercer sector y, más concretamente, a las fundaciones.
En este sentido, la mirada sobre las fundaciones se detiene en la labor de los patronatos, órganos de gobierno de éstas. Pero si de esa mirada depende el diagnóstico efectivo del buen gobierno en el sector non profit, el panorama no resulta demasiado halagüeño. Como ha señalado el último informe realizado por el Observatorio del tercer sector, hecho público a finales de julio, las fundaciones están cada vez más presentes en la sociedad y tienen mayor impacto social. El buen funcionamiento del patronato es un aspecto clave para que las fundaciones consigan llevar a cabo sus fines fundacionales y su misión. «Pero en muchos casos, mejorar el funcionamiento de los patronatos queda en segundo término y se da prioridad a la realización de actividades y la operativa de los fines fundacionales», sentencia.
El Observatorio explica en su análisis –»demoledor» según varios patronos y directivos de fundaciones y ONG– que uno de los principales retos es la necesidad de clarificar y especificar las responsabilidades del patronato y de sus miembros dentro de la fundación. Los miembros del patronato, precisa el documento, suelen tener confianza en el equipo directivo pero esto no los exime de su responsabilidad como patronos de la fundación. De hecho, en muchos casos es el equipo directivo quien realmente lidera la organización. «Es necesario dar poder al patronato desde la organización para que sus miembros conozcan y formen parte de la vida de la fundación y puedan ejercer su responsabilidad con pleno conocimiento», afirma.
No cabe duda de que un factor clave de éxito de la fundación es la existencia de una buena relación entre el patronato y el equipo directivo. Esta relación tiene que basarse en la confianza mutua y en un reparto de funciones en el que equipo directivo tiene la responsabilidad de la gestión y el patronato las labores de supervisión.
Sin embargo, las relaciones entre ambos distan de ser cordiales. En realidad, el problema entre el patronato y el director ejecutivo no se reduce a determinar quién formula la misión y la adapta a los cambios, sino que se extiende a otros ámbitos. Los directores ejecutivos, con frecuencia, se quejan de que el patronato o bien cumple una función meramente decorativa o, por el contrario, se inmiscuye en asuntos que no son de su incumbencia. Los miembros del patronato, por su parte, sostienen que el director ejecutivo no les informa y que sólo se acuerda de ellos para pedirles dinero. Nadie parece encontrar su sitio, ni saber cuál es su función.
Sobre lo que sí parece haber un consenso generalizado, como señala la Guía de Gobierno Cómo aportar luz y calor de la Fundación Revista Haz (hazrevista.org), es en la falta de efi cacia de los patronatos, juntas directivas o boards. Hasta el punto de que en el mundo anglosajón, algunos autores han caracterizado este órgano de gobierno como «el órgano más incompetente integrado por las personas más competentes». No es ninguna sorpresa que informes publicados anualmente por la Fundación Lealtad resalten, año tras año, que el principio que más incumplen las organizaciones auditadas es el relativo al funcionamiento del órgano de gobierno.
LA FALTA DE RENOVACIÓN Y EVALUACIÓN. De acuerdo con esa fundación, este principio sólo lo cumple el 67% de las organizaciones auditadas. El informe hace mención al altísimo absentismo de los miembros de los patronatos y a la falta de renovación de los cargos. Y es preciso hacer notar que los mencionados informes se refieren a una pequeña muestra de fundaciones, precisamente las que se han sometido voluntariamente al escrutinio, es decir, las más transparentes y mejor gobernadas. Dicho de otro modo, si entre las mejores dentro del sector apenas dos tercios brillan en buen gobierno, el panorama se presenta sombrío cuando a éstas sumas el resto de las fundaciones regidas por la opacidad.
La realidad muestra (Cómo buscar y mantener un patronato eficaz, Guía de Gobierno editada por Fundación Revista Haz) que la mayoría de los patronatos suele estar constituido por una constelación de «estrellas» ocupadas en tareas administrativas y rutinarias. Ni los patronos tienen la costumbre de rendir cuentas de su trabajo (accountability) ni la organización sabe realmente aprovechar sus talentos. En no pocos casos, la presencia de tales estrellas no busca otro fin que llenar de nombres ilustres un órgano que, en la práctica, apenas ofrece luz y respuesta a las tareas propias del buen gobierno de la fundación. Como reconoce un miembro del patronato de una conocida fundación española, «muchos sólo aparecen en los patronos para aparentar y, desde luego, no por tener un nombre de solera el patronato adquiere mayor relevancia o notoriedad».
En efecto, uno de los problemas más graves relacionados con el gobierno de los patronatos es la falta de renovación y evaluación de sus miembros. Son muy pocas las fundaciones que renuevan a sus patronos. Aunque la mayoría de los estatutos fijan un término de mandato, lo cierto es que al cumplirse éste la mayoría de los patronos son automáticamente renovados. Por otra parte, la continuidad en el cargo de los patronos no está habitualmente –a diferencia de otros países como Estados Unidos– ligada al desempeño. De hecho, no existe ninguna fundación en nuestro país que actualmente evalúe individualmente a sus patronos ni el trabajo de su patronato. El cargo de patrono en nuestro país sigue teniendo un carácter honorífi co. La mayoría de los presidentes y consejeros de las empresas del Ibex coleccionan cargos en fundaciones a las que ni aportan ni asisten.
Pero coleccionar «apellidos» en un patronato, por sí mismo, no tiene ninguna trascendencia en el cumplimiento de la misión. Formar parte de un patronato no es un expediente para distinguir los méritos de alguien. A las organizaciones se acude con la intención de contribuir. Formar parte de ellas no es una fórmula para premiar la posición o el relieve público de un personaje.
LA IMPORTANCIA DE LA MISIÓN. Al tratarse del sector non profit, la misión de la fundación adquiere, si cabe, más importancia incluso que el propio beneficio. No resulta extraño que las organizaciones excelentes dediquen buena parte de su tiempo a desarrollar su misión, adaptarla a los cambios y alinear todos los objetivos y actividades para poder cumplirla. La misión tiene tanta importancia que estas entidades no pueden permitirse el lujo de fracasar. Tampoco es bueno que la empresa no alcance sus metas, pero lo que la sociedad confía a las entidades sin ánimo de lucro tiene más relevancia e importancia: educar nuestras mentes, procurarnos la salud física o espiritual, canalizar nuestras buenas intenciones, etc.
La intangibilidad de los bienes con los que «comercian» las fundaciones exige un cumplimiento fiel y exquisito de sus bienes y financiación, que debe estar presidida siempre por la transparencia. Buena prueba de ello es la reacción de la sociedad cuando se descubren posibles fraudes en estas organizaciones, como ha sucedido en el último año con la aparición de dobles contabilidades en varias ONG de primer nivel, como Intervida y Anesvad, y que, además de dañar la imagen de estas entidades, ensucian la reputación de todo el tercer sector.
Conocido por polémico fue, por ejemplo, el caso United Way of America, una de las organizaciones más importantes y conocidas en los Estados Unidos. Cuando se reveló en 1992 que su director recibía un sueldo anual de 463.000 dólares (el sueldo de una familia media americana en esa fecha era de 36.000 dólares anuales) las donaciones que recibía la entidad sufrieron una caída espectacular, y motivó entre otras medidas que fueran despedidos más de cien empleados.
Ni que decir tiene, por tanto, que, si en un momento en que muchos organismos y voces autorizadas se levantan contra los elevados sueldos de muchos directivos de la empresa privada y se pide desde diversos foros que se ponga un límite a esos sueldos millonarios, mayor escrutinio y control debe existir incluso ante las organizaciones sin ánimo de lucro, cuya misión liga directamente con el bien de la sociedad. En la medida en que la sociedad muestra su admiración y estima ante las fundaciones por la labor social que desempeñan, no cabe otra cosa que exigir a éstas una absoluta transparencia y buen gobierno. El fraude que puede sentir o percibir la sociedad civil si las fundaciones no cumplen su cometido quebrará, sin duda, la buena reputación que se hayan granjeado las fundaciones durante largo tiempo.
Esta simple reflexión pone sobre la mesa dos de los fundamentos que deben presidir el buen gobierno de las fundaciones: la confianza y la transparencia. Con respecto a la confianza, en la medida en que las fundaciones reciben como compensación a su misión el privilegio de determinadas exenciones fiscales y la posibilidad de solicitar aportaciones voluntarias o donaciones, este privilegio tiene como contrapartida la obligación de demostrar que la confianza (misión) en ellas depositada está siendo bien administrada. La confianza se presenta, entonces, como la garantía sine qua non la fundación no se puede presentar ante la sociedad como tal.
Junto a la confianza, se encuentra la transparencia, posiblemente el mayor desafío al que se enfrentan muchas fundaciones debido al excesivo grado de opacidad por el que se caracterizan. Y la transparencia afecta, en primer término, al propio patronato y a sus miembros, que representan –a menudo desde la oscuridad– a los propietarios de la fundación. El patronato representa, en efecto, a los «propietarios» de la organización, de manera análoga a como el consejo de administración representa y rinde cuentas a los accionistas. Ahora bien, difícilmente este órgano de gobierno cumplirá eficazmente su función si no tiene claro quiénes son sus «propietarios». La propiedad de la organización (se llame lucrativa o no lucrativa) corresponde en última instancia a sus suministradores de fondos, se llamen accionistas o donantes, sean estos últimos públicos o privados.
En las recientes jornadas sobre El tercer sector en España: retos y perspectivas, Patricia Roda, directora general de la Fundación Lealtad, profundizó en el reto de la transparencia, un objetivo que deben perseguir las organizaciones y que, según dijo, permite medir resultados y comparar. «Es fundamental para fomentar la rendición de cuentas», aseveró. En concreto, planteó la trascendencia de abordar «el reto del buen gobierno corporativo», que debe incluir, a su juicio, una mayor implicación de los órganos de gobierno, renovación de los mismos y planificación y seguimiento de los proyectos.
Una de las principales razones para contar con un patronato fuerte y profesional es que los bienes que gestionan las fundaciones son muy valiosos, por eso la responsabilidad de administrarlos con eficacia es mucho mayor que en una empresa. Y si bien es cierto que muchos patronatos son poco eficaces, también es verdad, que cuando un patronato «funciona» su desempeño es mejor que el de cualquier consejo de administración. Es difícil encontrar el grado de compromiso, entusiasmo y motivación de muchos patronatos en los consejos de administración de nuestras empresas. De hecho, cuando en una ocasión preguntaron a Peter Drucker cuál era el mejor directivo que había conocido en toda su vida, no lo dudo: «El mejor directivo que he conocido es Francess Hesselbain, presidenta de las Girls Scouts».
