"Las empresas deberían eliminar los informes trimestrales y centrarse en el largo plazo"

Fundada en 1836, Legal & General es considerada como un inversor de largo plazo que toma en consideración la administración de riesgos y la generación de valor en las compañías en las que invierte como factor fundamental de su estrategia.

Es uno de los pocos inversores institucionales que cuenta con una Política de Voto específicamente dirigida al mercado Español, y su presencia tanto en el Ibex 35 como en el mercado continuo es muy relevante. El equipo de Gobierno Corporativo y el equipo de inversión socialmente responsable está dirigido por Sacha Sadan.

Aprovechando su visita a España, la revista Revista Haz organizó un desayuno coloquio al que asistieron Guillermo Guerra, de Gómez-Acebo & Pombo; Katharina Miller, socia fundadora de 3Compliance; Concepción Sacristán, consultora en el Centro Interamericano de Administraciones Tributarias; Paloma del Val, secretaria general del patronato de la Fundación BBVA Microfinanzas, y Paola Gutieérrez, Regional Head of Board Services Iberia & Latam en Pedersen & Partners.

Revista Haz: Las compañías necesitan que alguien mire al largo plazo, entre otras razones porque los responsables de la gestión están en el día a día y no siempre tienen tiempo de pararse y alzar la mirada, y ese alguien que debe velar por el largo plazo identificando los riesgos y las oportunidades es, precisamente, el consejo de administración.  ¿En su opinión cual debe ser la principal responsabilidad del órgano de gobierno?

Sacha Sadan: No puedo estar más de acuerdo con la opinión de que el buen gobierno se identifique con la capacidad de visión a largo plazo. En nuestro último Informe de Gobierno Corporativo del año 2015 acuñamos el término Active Ownership para expresar nuestro “firme compromiso por mejorar el valor a largo plazo” de las empresas donde invertimos.

Como uno de los principales inversores en activos a nivel mundial, en LGIM nos preocupa mucho dónde invierte la gente su dinero. Nuestra compañía está presente en tres continentes y forma parte esencial de nuestro trabajo asegurarnos de que las empresas en las que invertimos cuidan aspectos críticos como el medio ambiente, la sostenibilidad, la diversidad en el consejo o la calidad de sus miembros.

Para conseguir estos objetivos nos implicamos activamente con alrededor de 545 empresas, manteniendo contactos frecuentes, conociendo su estrategia y votando en las juntas generales de accionistas. Estamos dispuestos a invertir si encontramos en las empresas una disposición para mejorar determinadas áreas. Estamos dispuestos a colaborar con todos los que participen de nuestra visión. Da igual qué clase de inversor sea: institucional, hedge fund, activista, etc.

En coherencia con esta filosofía estamos haciendo un esfuerzo importante en Europa para que desaparezcan los informes trimestrales (quaterly reports). ¿Para qué quiero que empresas con una visión a largo plazo pierdan el tiempo diciéndome lo que hacen cada 13 semanas? ¿De qué sirve? Es demasiado ruido, demasiada información, pero no información relevante.

El pasado año decidimos escribir a los presidentes de las empresas del FTSE 350 para que considerasen seriamente la decisión de eliminar los informes trimestrales. Nuestra principal preocupación no se encuentra en la información sobre el comportamiento a corto plazo de la empresa, sino en la articulación de las estrategias de negocio, la dinámica del mercado y los motores para la innovación. Nuestra campaña en contra de los informes trimestrales comenzó en Inglaterra, pero actualmente nueve compañías pertenecientes al Footsie 100 ya lo han suprimido, incluyendo L&G.

Katharina Miller: Muchas de las compañías españolas tienen un Plan de Igualdad de Oportunidades, pero el problema no son los documentos, las políticas, pues el papel lo aguanta todo, sino lo que realmente se vive. España tiene una buena legislación, la cuestión no es la ausencia de leyes sino la falta cumplimiento. Francamente, veo muy difícil que los temas de diversidad mejoren si no es por imperativo legal.

Sacha Sadan: Permíteme comenzar por la situación de LGIM. En nuestra empresa tenemos un objetivo de diversidad que consiste en conseguir que el 50% de los puestos de dirección seniors estén ocupados por mujeres, actualmente estamos en el 40%. Internamente tenemos un comité de diversidad responsable de supervisar este objetivo. El objetivo del 50% no es un objetivo a cubrir sólo en el consejo de administración, que es donde la gente suele tener puesta la mirada, sino también en los comités.

La cuestión de la diversidad es un área que nos preocupa y ocupa. Uno de los elementos más interesantes de mi trabajo es que puedo descolgar el teléfono y llamar al presidente de BP para pedirle una cita y tenerla rápidamente. Tenemos la ventaja de que podemos reunirnos con las instancias más altas de toma de decisiones. Y cuando nos reunimos con ellos tenemos la capacidad de hacerles preguntas relacionadas con el largo plazo.

En años anteriores escribimos a todos los presidentes de las 26 compañías del 250 FTSE que no tenían ninguna mujer en su consejo para tener una reunión con ellos y hablar sobre políticas de diversidad en el consejo. De las 26 empresas a las que escribimos, 12 respondieron positivamente. El resultado de las reuniones fue dispar. Algunas empresas nos escucharon con interés y aprovecharon para comentarnos los objetivos y medidas que estaban tomando para impulsar la diversidad y otras reaccionaron a la defensiva. También hemos votado en contra de presidentes del consejo de algunas de estas empresas cuando entendíamos que no abordaban activamente el tema de la diversidad en el consejo, no sólo diversidad de género.

El argumento legal para impulsar la diversidad tiene su peso e importancia, pero nosotros preferimos no utilizarlo. Entendemos que la diversidad aporta una mirada mucho más rica a la empresa y ayuda a contemplar con más seguridad el futuro porque le permite hacerse preguntas nuevas, distintas. Una de las cosas que hemos comprobado recientemente es que parece haber una correlación positiva entre aquellas empresas que son líderes en temas de cambio climático y las que tienen un comité con más diversidad.

Paloma del Val: La Fundación Microfinanzas BBVA es la matriz de una red de instituciones microfinancieras en siete países. En diciembre del pasado año aprobamos un Código de Gobierno Corporativo global para todo el grupo. ¿Cuál es su experiencia como inversor en tres continentes al tratar de adaptar unos principios de gobierno corporativo a países y realidades tan diferentes?

Sacha Sadan: Nosotros hemos asesorado en la elaboración de los códigos de gobierno de Malasia e Indonesia. Mucha gente tiene como referencia el Code británico, pero no se puede trasladar sin más a los países, hay que adaptar las prácticas de gobierno a la realidad local.

Aunque no sea una economía emergente hemos tenido una buena experiencia con Japón. Hace 10 años cuando miraba a Japón mi principal preocupación era la falta de independencia en la composición de los consejos. En el año 2010 el 40% de las compañías japonés del FTSE no tenían ningún consejero externo (no necesariamente independiente) en el consejo. En el año 2015, aproximadamente el 90% de las empresas tienen uno o más consejeros independientes.

Se trata de un avance significativo. Se ha conseguido sin exigir que la mayoría sean independientes, pero sí pidiendo que aumentase el número con el apoyo de otros inversores. Para eso hemos tenido que rebajar nuestras demandas, pero a cambio hemos progresado. Es interesante comprobar cómo las empresas japonesas están comenzando a invertir fuera de Japón porque son conscientes de que la economía japonesa no está creciendo mucho y no van a poder pagar las pensiones.

Cuca Sacristán: Me interesaría mucho conocer la posición de LGIM sobre la responsabilidad fiscal de las empresas. ¿Piensan que es un área de gobierno corporativo? ¿La consideran un tema prioritario en sus contactos con los consejos? También  querría conocer su opinión sobre iniciativas como la de Fundación Haz y, en concreto, sobre su informe de transparencia de la responsabilidad fiscal de las empresas del Ibex 35: Contribución y transparencia.

Sacha Sadan: Comenzando por la segunda pregunta, en mi opinión la Fundación Haz está en una posición excelente para empujar la transparencia de la responsabilidad fiscal de las empresas y “sacar los colores” a aquellas que no cumplan o cumplan parcialmente.

Todas las encuestas en Europa muestran la preocupación creciente de la sociedad por el comportamiento de algunas empresas en relación con sus obligaciones tributarias. La gente está cansada de pagar impuestos y ver como algunas empresas, a veces grandes empresas, recurren a fórmulas para pagar menos. Creo que este es uno de los temas que va a estar en la agenda en los próximos cinco años y hay que enseñar a las empresas cómo pueden cumplir mejor sus responsabilidades y ser más transparentes.

Por otra parte, las empresas no pueden identificar su responsabilidad social con la realización de actividades filantrópicas y luego no pagar impuestos. Tampoco pueden negociar con los gobiernos los impuestos que deben pagar. «¿Qué tal 50 millones?» No es una cuestión sujeta a negociación. Hay que pagar todos los impuestos sin privilegios ni excepciones.

Es muy significativo el caso de la fusión de Pfizer y Allergan. No hay más que ver las consecuencias que ha tenido la decisión de cambiar el domicilio fiscal a Irlanda de Pfizer para pagar menos impuestos. Desde el punto de vista legal la operación estaba avalada por todo su equipo de abogados, pero al final Obama la ha parado y ha solicitado al Congreso que tome medidas para evitar que las empresas estadounidenses evadan impuestos mediante “reversiones” corporativas.

En cuanto a la posición de LGIM sobre este tema, para nosotros es una cuestión muy relevante, hasta el punto de que le dedicamos un capítulo en nuestro Informe de Gobierno Corporativo de 2015. Como señalamos en el Informe, el mayor riesgo al que se enfrentan los inversores es la falta de información relevante sobre las prácticas tributarias de las empresas.  Para tratar de abordar este tema impulsamos en el 2013 un diálogo con ONG, empresas e inversores para analizar el aumento del riesgo de la falta de divulgación de información tributaria en las empresas y los problemas de los cambios regulatorios.

Fruto de ese diálogo ha sido la publicación de la guía Engagement guidance on corporate tax responsibility coordinada por Principles of Responsible Investors. El mensaje clave que mandamos es que los inversores queremos empresas que informen sobre su política fiscal, sus mecanismos para gestionar esa política y los riesgos tributarios asociados a cada negocio o sector particular. Esta información ayudará a los inversores a evaluar mejor los riesgos asociados al valor de sus inversiones a largo plazo.

Guillermo Guerra: Las recomendaciones de buen gobierno de cierto calado desarrolladas en los diferentes códigos de gobierno españoles no han sido aceptadas por la mayoría de las empresas y, al final, no ha quedado más remedio que exigirlas legalmente. ¿Sigue teniendo sentido la autorregulación? El problema de España es que la propiedad sigue estando muy concentrada en manos de unos pocos accionistas y el consejo no siente la presión de accionistas externos por impulsar los cambios. Ante esta situación parece que si se quieren empujar cambios en el área del gobierno corporativo no queda más remedio que hacerlo a través de mandatos legales.

Sacha Sadan: Hay un tema que puede hacer cambiar esa tendencia y es el hecho de que la propiedad del mercado español está creciendo y seguirá creciendo en el futuro, y se incorporarán al mercado otros inversores institucionales, como nosotros, interesados en el gobierno corporativo.

En todo caso, hay un punto que me gustaría subrayar: ¡las empresas españolas tienen que empezar a reunirse con los inversores! Los responsables de las compañías tienen que empujar estas reuniones. Todavía existe un cierto temor injustificado a reunirse con los inversores. No entiendo por qué, ¡yo soy una persona muy amable!

Los consejeros de las empresas tienen una cierta preocupación a no responder correctamente a nuestras preguntas o dudas, y eso no es un problema, lo importante es que comience el diálogo, y los accionistas y consejeros estén preparados para ello. Se trata, en definitiva, de facilitar que los accionistas ejerzan como propietarios de la empresa.

En cuanto a la cuestión de la “obligatoriedad”, nosotros, por ejemplo, en el tema de la diversidad estamos empujando fuerte a través de diversas iniciativas como el 30percentclub, intentando que las empresas vean por sí mismas la importancia de contar con un consejo diverso; eso sí, les advertimos que si no impulsan este tema voluntariamente, las cuotas terminarán imponiéndose. De todas las maneras, aunque el cumplimiento voluntario es muy importante y nosotros creemos mucho en él, en ocasiones es preciso regular.

Guillermo Guerra: Hay otra reforma importante en España que tiene que ver con las competencias del consejo de administración. Hay determinadas políticas que de acuerdo con la nueva reforma son competencia exclusiva del consejo, no se pueden delegar, especialmente las líneas o políticas generales de la compañía. Se trata de cuestiones que el consejo no supervisa sino que tiene la obligación de liderar, definir las líneas generales y luego supervisar a la dirección ejecutiva cómo las implementa. Lo cierto es que yo no veo que los consejos estén realizando esta labor. ¿Piensa que el consejo debe ser responsable de todas estas cuestiones?

Sacha Sadan: Lo cierto es que esté o no establecido legalmente, el presidente del consejo y sus miembros son las personas responsables de rendir cuentas de lo que ocurre en la compañía. Por tanto, si la política de seguridad y salud en el trabajo de la empresa no es buena, si la ciberseguridad se ve afectada o si se está blanqueando dinero, a quien pedimos explicaciones es al consejo. No es necesario que exista una ley para poder exigir esa rendición de cuentas, pues esa ha sido siempre la responsabilidad del consejo.

Cuando llamamos el año pasado a la empresa que mencionamos antes, en la que “solo” murieron doce personas, nos reunimos con el presidente del consejo, no con el responsable de seguridad y salud en el trabajo.

Paola Gutiérrez: Me gustaría preguntarle sobre la selección de consejeros, porque al final, el punto crítico es quién ocupa los puestos en el consejo de administración. LGIM insiste mucho en cuidar los procesos de selección de los consejeros e incluso ha elaborado una guía para ayudar en la evaluación de los consejos. Viendo las tendencias internacionales, ¿es usted partidario de las elecciones anuales de consejeros? Me gustaría que compartiese su experiencia en la evaluación de los consejos y la importancia de contar con asesoría externa en los proceso de selección para fomentar la diversidad en el término más amplio.

Sacha Sadan: La evaluación es preferible que sea externa, el problema es que, aun siendo externa, se ha venido realizando de manera muy deficiente. Nosotros hemos acudido a los principales expertos en estos temas para asesorarnos, empresas que han llevado a cabo más de 150 evaluaciones de consejos de administración en Europa. ¿Cómo lo hacen? Pues una de las cosas que exigen es asistir a las reuniones del consejo. Y tiene toda la lógica, pues cómo van a poder evaluar el funcionamiento del consejo si desconocen su funcionamiento en la práctica.

Otro elemento importante es que se reúnen con los consejeros ejecutivos y con los no ejecutivos. La evaluación debe centrarse en conocer cómo puede funcionar mejor el consejo; cómo puede mejorar en su toma de decisiones. El 70% de las empresas informan de que han llevado a cabo una evaluación del consejo y que el resultado ha sido positivo. ¿Qué valor tiene esto? Ninguno. Es absurdo, todo el mundo puede hacerlo mejor. Informar de las áreas de mejora en el informe anual de gobierno corporativo es una manera eficaz de mostrar el compromiso de la compañía por progresar.

En relación con las elecciones anuales lo vemos como una forma de poder evaluar el desempeño de los consejeros periódicamente, consideramos muy importante que se tenga una política de nombramiento de consejeros clara y transparente, para evitar consejos endogámicos. Vemos valor en el asesoramiento externo si se hace con profesionalidad, más cuando los consejos requieren de diversidad geográfica, de disciplinas y género.

Otro problema importante es cómo se gestionan los conflictos de intereses. ¿Cómo puedes evaluar objetivamente a una compañía si la has ayudado a seleccionar los consejeros? Este tipo de cuestiones son muy frecuentes en compañías que acuden a la misma empresa para que les evalué y les elija candidatos al consejo.