Turbulencias en el aterrizaje en el órgano de gobierno

Pocas cuestiones se perfilan tan complejas como la de determinar el rol y la aportación de valor específica del órgano de gobierno: ¿En qué aspectos debe centrarse? ¿Cómo puede colaborar eficazmente con la dirección ejecutiva? ¿Qué límites debe autoimponerse?

¿Con arreglo a qué parámetros debe evaluar su contribución el órgano de gobierno? ¿A qué reglas de funcionamiento debe someterse un órgano que por naturaleza es colegiado? ¿Qué criterios deben priorizar la selección y búsqueda de sus miembros?

Todas estas preguntas, que no admiten una respuesta sencilla e improvisada, ponen de manifiesto el enorme reto que supone identificar la contribución del órgano de gobierno y, sobre todo, diferenciarla de la que realiza la estructura directiva de la organización (staff), cuyos integrantes tienen una dedicación a tiempo completo y, consecuentemente, un conocimiento de la actividad muy superior a los integrantes del órgano de gobierno.

Estos desafíos, ya de por sí considerables, adquieren más relevancia cuando los aplicamos a las entidades no lucrativas. Pues, a las dificultades derivadas del correcto desempeño de cualquier órgano de gobierno, se añaden las exigencias que plantea la naturaleza peculiar del sector no lucrativo.

No resulta infrecuente que muchos de los miembros de los órganos de gobierno de las entidades no lucrativas procedan del sector empresarial y que algunos, incluso, tengan cierta experiencia en las labores de gobierno por haber participado en consejos de administración. Lamentablemente esa experiencia no constituye una garantía de que vayan a desempeñar correctamente su rol en el sector no lucrativo. En muchas ocasiones, incluso, se convierte en un lastre difícil de corregir cuando intentan trasladar criterios propios del sector empresarial al sector no lucrativo.

Todas estas circunstancias exigen que se preste especial atención al proceso de incorporación de los nuevos miembros a los patronatos y juntas directivas con el fin de que, desde el primer momento, distingan con claridad la naturaleza de la labor de gobierno y las peculiaridades propias del sector no lucrativo.

En este sentido es importante que el aterrizaje en el órgano de gobierno venga acompañado de un proceso de formación e inducción que reduzca los riesgos de la falta de experiencia y acelere la curva de aprendizaje. Sin embargo, no es una práctica muy extendida en la mayoría de organizaciones, de hecho, te invito a hacer una autoevaluación de la tuya con este breve test.

Ajustar la puesta a punto, para que el órgano de gobierno funcione correctamente desde el inicio resulta crítico, entre otras razones, porque la dedicación de tiempo y disponibilidad de estos cargos es muy limitada y las organizaciones no pueden permitirse el lujo de posponer la contribución de sus miembros. Como se lamentaba un director: “Para cuando ya están en condiciones de aportar resulta que les llega el término de su mandato”.

El curso La incorporación al órgano de gobierno, que organizamos desde la Fundación Haz, dirigido a directores ejecutivos y patronos de fundaciones y miembros de juntas directivas de asociaciones, pretende dar respuesta a todos estos retos e interrogantes abordando las principales cuestiones relacionadas con el proceso de incorporación (onboarding) a los órganos de gobierno.

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